Vertriebssteuerung bei Banken

In den letzten Jahren ist die Vertriebssteuerung von Banken häufig in die Kritik geraten. Doch sind die Zielvorgaben für die Mitarbeiter wirklich so streng, dass eine individuelle Kundenberatung, die sich an den Bedürfnissen des Kunden orientiert, nicht mehr möglich ist? Und sieht es im Private Banking ähnlich aus oder spielen hier auch andere Kriterien als der bloße Gewinn eine Rolle?

Die herkömmliche Vertriebssteuerung einer Bank

Fakt ist, die Zielvorgaben für einen Banker sind in den letzten Jahren und Jahrzehnten immer strenger geworden.

Dabei sind Zielvorgaben, die von der Führungsebene für die Mitarbeiter festgelegt werden, nicht nur im Banken Sektor üblich. Klar ist auch, dass die Leistung der Banker überprüft werden muss, was am besten mit klar festgelegten Zielen möglich ist. Zudem machen einheitliche Vorgaben verschiedene Filialen gut vergleichbar und können den Wettbewerb der Filialen untereinander erhöhen. Dies führt nicht selten auch zu einer höheren Motivation und Leistung jeder einzelnen Filiale und jedes Mitarbeiters. Sind die Vorgaben hingegen zu eng festgelegt, bleibt das Wohl des Kunden auf der Strecke. Denn wenn dem Kunde nicht mehr die besten Lösungen für ihn persönlich, sondern die mit dem höchsten Profit für die Bank empfohlen werden, liegt dies nicht mehr im Interesse der Kunden.

In der Praxis werden hauptsächlich Faktoren wie Anzahl der Kundengespräche, Erfolgsrate in der Neukundenakquisition oder Zahl der Abschlüsse pro Berater geprüft.

Natürlich sind diese Faktoren wichtig und sollten regelmäßig kontrolliert werden. Doch was ist mit Indikatoren wie Kundenzufriedenheit oder Qualität der Beratung? Diese sollten eigentlich auch einen hohen Stellenwert haben, werden aber kaum erhoben. Die logische Konsequenz daraus ist natürlich, dass Kundenberater auch mehr auf den Profit als die Beratungsqualität sich konzentrieren.
Doch verspricht das heutige Modell der Verstriebssteuerung einer Bank dauerhaften Erfolg? Sicherlich sind zu strikte Zielvorgaben, die nicht mehr auf das Wohl der Kunden ausgerichtet sind zu kritisieren. Deswegen werden auch zunehmend die Führungskräfte in den einzelnen Filialen gefragt sein, zwar die Einhaltung wichtiger und sinnvoller Ziele zu überprüfen, aber dabei auch den Druck auf die Kundenberater zu begrenzen und die Kundenbedürfnisse dabei stärker zu beachten.

Vertriebssteuerung im Private Banking

Derart enge Zielvorgaben und mangelnde Beachtung der Kundenbedürfnisse, sind im Private Banking natürlich nicht haltbar. Denn in diesem Bereich zählt jeder einzelne Kunde und der Gewinn pro Kunde ist wesentlich höher. Fühlt sich ein Kunde im Private Banking schlecht beraten, wird er höchstwahrscheinlich die Bank wechseln bzw. von einer anderen bank abgeworben.
Deswegen werden hier zwar auch herkömmliche Kennzahlen der Vertriebssteuerung genutzt, wie Anzahl der Neukunden oder Kundenanrufe pro Tag, aber auch der Beratungsqualität wird eine wesentlich höhere Stellenwert zugegemessen. Kundenberater im Private Banking werden vielmehr darauf geschult, den Kunde ins Zentrum des Beratungsprozesses zu stellen und eine vertrauensvolle Beziehung zum Kunde aufzubauen.

Alexander Verweyen
Nach seinem Studium der Betriebswirtschaft folgte 1989 eine Ausbildung zum Consultant und Sales Trainer. 1991 machte Alexander Verweyen sich als Berater selbständig. Heute ist Verweyen Geschäftsführer der AVBC GmbH in München und hält Vorträge für Führungskräfte und Mitarbeiter mit Kundenkontakt.