Wo ist die Kundenorientierung in Deutschland? Alexander Verweyen erklärt warum Handlungsbedarf besteht

Kunden­service in Deutschland: Immer noch Service­wüste?

Kundenservice ist zur zentralen Aufgabe geworden: Endlich König Kunde oder immer noch Servicewüste?

„Vor ein paar Tagen wollte ich in einem Kaufhaus eine Garnrolle kaufen. Die Verkäuferinnen an der Kasse quatschten gerade intensiv miteinander. Ich habe dann mal ganz höflich gefragt, ob mich nicht eine mal abkassieren könnte. Die haben mich dann alle zuerst einmal recht unfreundlich angeschaut. Eine hat mich dann schroff angefahren, ich solle an eine andere Kasse gehen, diese hier sei nicht besetzt.“

Die verärgerte Kundin, die diese Story in einer Radiosendung zum Thema Kundenorientierung zum besten gab, hat die Garnrolle dann übrigens „mitgehen lassen“. Eine Reaktion, die zwar nicht entschuldigt, aber dennoch irgendwie nachvollzogen werden kann.

So wie dieser Kundin geht es vielen Käufern in Deutschland.

Der König Kunde läuft mit der Krone unter dem Arm durch ein Land, in dem die Monarchie schon lange abgeschafft wurde.

Doch was stört die Kunden eigentlich am meisten?

Eine Antwort auf diese Frage ergab eine Untersuchung von Agamus Research3:

  • 80 Prozent bemängeln, dass die Verkäufer mehr am „schnellen Umsatz als an der Zufriedenheit der Kunden interessiert sind“.
  • 67 Prozent haben den Eindruck, dass sie als Kunden „wenig willkommen“ sind.
  • 58 Prozent ärgert, dass der Kunde im Handel schon so viel selbst machen muss und er sich deshalb „wie der billigste Mitarbeiter vorkommt“ .
  • 44 Prozent finden Aufpreise für Lieferung und Montage von Möbeln „ausgesprochen ärgerlich“.
  • 33 Prozent ärgern sich darüber, dass der Handwerker den vereinbarten Termin „nicht pünktlich“ einhält.
  • Nur 4 Prozent sind mit der Bearbeitung ihrer Beschwerden durch das Unternehmen „vollkommen zufrieden“.

In einer Hitliste der Störfaktoren, die im Auftrag des Spiegel durchgeführt wurde, rangiert „unfreundliches Personal“ an erster Stelle, dicht gefolgt von „überzogenen“ Preisen, „mangelnder Hilfsbereitschaft“ und „schlampige Auftragserfüllung“. Gemäß der Agamus-Studie sind nur 14 Prozent der Kunden mit ihren Dienstleistungen zufrieden.

Kunden lassen sich zu viel gefallen

Der Zustand, den wir aktuell vorfinden, hat uns nicht über Nacht überrascht, er ist das Ergebnis eines langen Entwicklungsprozesses mit verschiedenen Einflussfaktoren. So muss sich der König Kunde zunächst einmal an die eigene Nase fassen. Fragen wir uns doch selbst: Wie oft haben wir uns schon schlechten Service gefallen lassen?

Die Kunden sind zu einem großen Teil selbst schuld an der Servicewüste Deutschland

Wie oft haben wir klein beigegeben, wenn ein Handwerker, der vormittags einen Termin bei uns hatte, spät am Abend endlich eintraf, um dann nicht das passende Werkzeug dabei zu haben? Wie oft haben wir ohne zu murren im Getränkemarkt Bier- und Mineralwasserkästen eifrig aufgeräumt, um dann noch von einem Verkäufer angeschnauzt zu werden „He, nicht auf diese Palette, Mineralwasser kommt nach hinten“? Unsere ehrliche Antwort kann nur lauten: viel zu oft!

Zu wenig Anerkennung für guten Service

Es ist nicht unser einziger Fehler, dass wir uns als Kunden gegen schlechten Service nicht zur Wehr setzen. Genauso verhängnisvoll für die Motivation der Verkäufer ist unser Versäumnis, gute Leistungen und einen freundlichen Service zu loben. Weil nette Menschen ja ohnehin für viele nicht ganz ernst zu nehmen sind (der oder die muss es ja nötig haben), kehren viele Kunden bei freundlichen Dienstleistern auch gerne mal den Chef raus. Und es ist nur allzu verständlich, dass ein Verkäufer, dessen Einsatz regelmäßig nicht gewürdigt wird, mit der Zeit eine ruhigere Kugel schieben möchte.
Wehren wir uns also gegen schlechten Service, und bringen wir den Verkäufern gegenüber unsere Zufriedenheit über gute Leistungen zum Ausdruck.

Dienen und Leisten sind immer noch nicht angesagt

Ein weiterer Grund, der zur Servicewüste Deutschland führte, ist, dass die Dienstleistung einen der untersten Plätze einnimmt, was das soziale Prestige anbelangt. Ein Dienstleister ist jemand, der „dienen“ und der „leisten“ muss, beides Tätigkeiten, mit denen sich die wenigsten identifizieren können. Die meisten Menschen haben sofort das Bild einer Hierarchie im Kopf, wenn sie das Wort Dienstleistung hören: Oben steht natürlich der, dem gedient und für den etwas geleistet wird. Es hat sich leider noch nicht herumgesprochen, dass das Bild der Hierarchie weder für Unternehmen und schon lange nicht mehr für gesellschaftliche Prozesse gilt, wie eben die Dienstleistung einer ist.

Das angemessene Bild ist hingegen das eines Netzes

Alles hängt mit allem zusammen, jeder erbringt in diesem System also für andere eine Leistung, gleichgültig, an welcher Stelle er steht, gleichgültig, was er tut. Ob Bundeskanzler, Programmiererin, Pfarrer, Automechaniker, ob Lehrer, Managerin oder Zeitungsausträger, ob Kneipenwirt, Konzertpianistin oder Astronaut: Jeder und jede erbringt einen Dienst, der dem „Netzwerk“ Gesellschaft insgesamt zugutekommt.

Kundenorientierung als Lippenbekenntnis

Last, but not least, sind auch die Unternehmen daran schuld, dass Deutschland nicht gerade das Reich erfüllter Kundenwünsche ist. Viel zu viele Unternehmen drucken zwar teure Hochglanzprospekte, in denen der Kunde gefeiert wird, in denen Kundenorientierung als oberstes Credo ausgesprochen wird und in denen das Wort Service mehr als alle anderen Wörter genannt wird. Doch im Gegensatz zu Kunden ist Papier geduldig, genauso geduldig wie die Unternehmen selbst mit der Umsetzung dieser Absichtserklärungen, die bereits Makulatur sind, bevor sie noch die Druckerei verlassen, die eher den Rang eines Marketing-Gags haben als den einer Neuorientierung.
Weil es den Unternehmen an der Ernsthaftigkeit bezüglich der Kundenorientierung mangelt, fehlt es ihnen auch an der notwendigen Änderungsbereitschaft.

Kundenorientierung hat in vielen Unternehmen den Rang eines Marketing-Gags

Der Kunde steht nicht wirklich an erster Stelle!

Typisch für diese Haltung ist das Statement des Geschäftsführers eines mittelständischen Maschinenbauers: „Ja, der Kunde ist natürlich schon wichtig, aber wissen Sie, wir bauen Maschinen, für uns steht doch eigentlich unser Produkt an erster Stelle. Und da sind wir auch wirklich spitze. Dass unsere Kunden kommen und gehen, ist doch normal.“ Es wundert weder mich, noch wird es Sie in Erstaunen versetzen, dass dieser Geschäftsführer seiner Verkaufsmannschaft auch nicht die allerbeste Pflege zukommen lässt.

Trainingsmaßnahmen hält er größtenteils für rausgeworfenes Geld, und er hängt auch dem leider weit verbreiteten Vorurteil an, dass man entweder ein guter Verkäufer ist oder eben nicht, „Verkaufen kann man nicht lernen“, das Verkaufstalent soll gewissermaßen schon in der Wiege zu erkennen sein.

Trainings- und Schulungsmaßnahmen für Verkäufer werden in vielen Unternehmen sträflich vernachlässigt.

Entsprechend sehen dann natürlich auch die „Schulungsmaßnahmen“ aus, die er seinen Verkäufern zukommen lässt. Sie lernen in Crashkursen, dass man einem Kunden fest in die Augen blickt und seine Hand kräftig drücken muss, sie werden durch Schnellkurse im positiven Denken so optimistisch, dass sie ganze zwei Tage gut drauf sind, um dann wieder in den alten Trott des „business as usual“ zu verfallen, und sie lernen, wie sie ihren Schreibtisch ordentlich aufräumen und einen anständigen Terminkalender führen.

Doch das Wichtigste lernen die Verkäufer nicht: Dass das Geschäft von Mensch zu Mensch gemacht wird.

Die Verantwortung für das Qualifikationsdefizit aufseiten der Verkäufer geht ganz klar zu Lasten des Managements. Dieses ist auch dafür verantwortlich, dass viele Verkäufer sich noch wie Einzelkämpfer an der Verkaufsfront aufführen. Nach einem „Beutezug“ lassen sie „verbrannte Erde“ zurück. Im Vordergrund steht lediglich der schnelle Erfolg. Die wenigsten haben begriffen, dass Verkaufen erst so richtig anfängt, wenn der Kunde seine Unterschrift unter den Vertrag gesetzt hat. Kundenbetreuung klingt vielen Verkäufern genauso fremd in den Ohren wie irgendein Wort aus einer fremden Sprache. 

Kundenfernes Management

Die Liste der Versäumnisse lässt sich jedoch noch weiter fortsetzen. So „kennen“ viele Manager ihre Kunden nur aus den obengenannten Prospekten. Die Unternehmensleitung ist durch viele Hierarchien von der Vertriebsmannschaft und von den Verkäufern und schließlich auch von den Kunden getrennt. Man muss sich das einmal vorstellen: Viele Manager kennen die Menschen nicht, aus deren Existenz sich die Daseinsberechtigung ihres ganzen Unternehmens ableitet.

Der Kunde, das unbekannte Wesen …

In vielen Unternehmen sind die Manager kaum informiert über die Wünsche der Kunden und ihre Bedürfnisse. Sie steuern ihr Unternehmen quasi blind durch differenzierte Marktlandschaften. Es fehlt ihnen an Informationen, um einen ihrer wichtigsten Jobs erfolgreich leisten zu können: die strategische Planung. Was werden solche Manager wohl von folgender These eines überdurchschnittlich erfolgreichen Dienstleisters halten: „Unser Unternehmen ist für die Kunden da.“?

Ein Management ohne ausführlichste Informationen über die relevanten Märkte ist nicht nur wirkungslos, es ist für Unternehmen sogar schädlich und gefährlich.

Kundenorientierte Unternehmen werden ihre Organisation auf den Kopf stellen müssen

In manchen Unternehmen werden zwar schon Bestrebungen erkennbar, sich auf Kundenmärkte auszurichten, doch das Stichwort, das sie dabei leitet, ist allein schon verräterisch: Im Visier des unternehmerischen Handelns steht die Zielgruppe. Dieser Begriff bringt ganz klar zum Ausdruck, dass solche Unternehmen noch nicht verstanden haben, was Kundenorientierung eigentlich bedeutet, denn ein Ziel anvisieren ist immer ein asymmetrischer Prozess, und es ist ein Prozess in nur einer Richtung, weg von dem, der zielt. Wer seine Kunden als Partner ernst nimmt, kann mit diesem Begriff nicht arbeiten. Weitaus angemessener ist der Begriff der Dialoggruppe.

Das Management muss die Tuchfühlung zu seinen Kunden suchen, sonst kann es seinen Job nicht machen. Ein Dialog ist ein wechselseitiger Prozess, ein Prozess, der in zwei Richtungen verläuft, zum Kunden hin und von diesem auch wieder zurück zum Unternehmen. Nur so ist echtes Beziehungsmanagement möglich.

Dies ist kein bloßer Streit um Worte.

Denn wie schon der Sprachphilosoph Ludwig Wittgenstein wusste: „Meine Worte sind meine Weh.“ Ein Verkäufer, der hundertmal am Tag das Wort Zielgruppe hört, hat ganz einfach ein anderes Bild seiner Kunden im Kopf als sein Kollege in einem Nachbarunternehmen, in dem ausschließlich von Dialoggruppen gesprochen wird.

Der Kunde, das unbekannte Wesen

In vielen Unternehmen werden Kundendaten nicht systematisch erfasst, ausgewertet und abgelegt. Kunden, die eine mangelhafte Ware reklamieren wollen, finden den zuständigen Sachbearbeiter in Bezug auf ihr Anliegen oft als eine tabu la rasa vor: „Ich kann Ihre Daten gerade nicht in meinem System finden.“ – Während er dies sagt, wandert sein Blick nervösauf einen Zettelberg, der sich am hintersten Ende seines Schreibtischs türmt. Wahrscheinlich ist hier die schriftliche Beschwerde des Kunden bereits untergegangen.
Wertvolle Informationen in Bezug auf Kundenwünsche und -ansprüche bleiben unbeachtet oder unausgewertet.

Kostenrechnung versus Kundenfreundlichkeit

Einen weiteren wichtigen Punkt, warum Servicefunktionen in vielen Unternehmen so wenig wie möglich installiert werden, machte Hermann Simon, geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partner, aus: „Ein Manager, der auf Kundenbindung setzt und mehr Servicepersonal einstellen will, bekommt deshalb auch regelmäßig Probleme mit seinem Controller. Der will nämlich ganz genau wissen, was die zusätzliche Kraft an zusätzlichem Umsatz für das Unternehmen bringt.“

Privatkunden und Geschäftskunden sind vom Servicemangel gleichermaßen betroffen. Der Hitliste an Ärgernissen für Endverbraucher lässt sich eine entsprechende Analyse für den Business-to-business-Bereich zur Seite stellen: Weniger als die Hälfte der in einer Untersuchung von Prof. Dr. Christian Homburg, Hochschule für Unternehmensführung, Koblenz, befragten Unternehmen sind mit den folgenden Leistungen zufrieden:

  • Qualität der kundenbezogenen Prozesse,
  • Flexibilität bei der Erbringung der Dienstleistung,
  • Kundenkontakte von nicht im Verkauf/Marketing tätigem Personal.

Interessant, dass die Unternehmen selbst zu einer weitaus positiveren Einschätzung ihrer Leistungen neigen, was ganz einfach heißt, dass noch keine Sensibilität oder gar Offenheit gegenüber den angesprochenen Problembereichen besteht.

Die wichtigsten Gründe, warum Deutschland in einigen Bereichen immer noch eine Servicewüste ist

  • Kunden lassen sich von Verkäufern zu viel gefallen.
  • Gute Serviceleistungen werden von Kunden zu wenig anerkannt.
  • Dienen und Leisten sind in Deutschland nicht angesagt.
  • Kundenorientierung ist für viele Unternehmen ein bloßes Lippenbekenntnis.
  • Dabei bleibt auch die Aus- und Weiterbildung der Verkaufsmannschaft auf der Strecke.
  • Das Management vieler Unternehmen hat keine „Tuchfühlung“ mit seinen Kunden.
  • Viele Unternehmen sind allgemein zu wenig über ihre Kunden informiert.
  • Ein kundenfeindliches Controlling kürzt Serviceleistungen, die sich nicht sofort in Mark und Pfennig umrechnen lassen.

Es muss auch anders gehen

Der letzte Punkt – „Service kostet nur“ – ist wohl eines der schwerwiegendsten Hindernisse auf dem Weg zum Kunden. Kurzfristige Planungshorizonte engen den Blick der Kostenrechner ein. Doch es muss auch anders gehen, und zum Glück haben schon einige Unternehmen erkannt, dass der Mehrwert, den sie durch Service ihren Kunden bringen, höhere Profite für das eigene Unternehmen bedeutet. Und es ist wirklich einfach nachzuvollziehen: Service bedeutet zufriedene Kunden, und zufriedene Kunden kaufen gerne wieder. Und uns muss auch immer bewusst sein: Ein Kunde, der nicht mehr bei uns kauft, bedeutet nicht nur Umsatzverlust für uns, sondern auch ein Umsatzplus für unsere Konkurrenten. Ein Kunde, der ein Auto kaufen will und in irgendeinem Autohaus schlecht behandelt wird, geht eben einfach zur Konkurrenz und macht mit der das Geschäft.

Servicemängel schwächen das eigene Unternehmen und stärken gleichzeitig die Mitbewerber!

Unzufriedene Kunden schaden dem eigenen Unternehmen und stärken die Konkurrenz.

Ein weiterer, ebenso unschätzbarer Vorteil zufriedener Kunden besteht darin, dass sie für „ihr“ Unternehmen Werbung machen. Im Freundes-, Bekanntenkreis und im Internet wird geschwärmt, wie gut man doch bedient worden ist, wie hervorragend der Service war und wie erstklassig das Produkt. Jeder, der solche Lobeshymnen hört, wird sich gerne und vertrauensvoll an das gepriesene Unternehmen wenden, wenn er sich selbst einmal für die entsprechenden Produkte oder Leistungen interessiert.

Unternehmensorganisation im Umbruch

Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist also der zufriedene Kunde. Und um möglichst nah am Kunden zu sein, haben viele Unternehmen bereits damit begonnen, ihre Strukturen und Prozesse auf den Markt, das heißt auf den Kunden auszurichten. Die Märkte, auf die sich Unternehmen durch Reorganisationsmaßnahmen einstellen wollen, sind dabei, wie gesagt, durch zwei Merkmale gekennzeichnet: Sie sind zum einen sehr schnell, und sie sind sehr komplex. Um Komplexität und Schnelligkeit managen zu können, ergeben sich für Unternehmen unter anderem die folgenden Herausforderungen:

  • Unternehmen müssen permanent Informationen über ihre Kunden aufnehmen (Big Data),
  • Unternehmen müssen diese Informationen sofort auswerten,
  • Unternehmen müssen daraus schnell entsprechende Reaktionen ableiten und
  • Unternehmen müssen diese Aktionen ohne Zeitverlust umsetzen.

Organisationsformen, die für solche Verhaltensweisen hervorragend geeignet sind, zeichnen sich durch kurze Entscheidungswege aus – Stichwort „Kompetenzen nach unten“ – und durch abteilungsübergreifende, prozessorientierte Teamstrukturen, Veränderungen, die auch vor dem Vertrieb und dem Aufgabenbereich des Verkäufers nicht Halt machten.

Der Verkäufer findet sich in Unternehmen, die sich nach diesen Anforderungen organisieren, in dezentralen Teamstrukturen wieder mit einem hohen Maß an Entscheidungskompetenzen und Verantwortung. Und solchen Unternehmen gehört mit Sicherheit die Zukunft.

Es gibt viel zu tun

Die aufgeführten Rahmenbedingungen, von der Internationalisierung und der Fragmentierung der Märkte über den Trend zu schnellen und komplexen Produkten bis hin zur  Dienstleistungs- und Kundenorientierung und den entsprechenden unternehmensbezogenen Reorganisationsmaßnahmen, sie alle machen eines deutlich: Der Job des Verkäufers wird sich zu einem der anspruchsvollsten Berufsbilder entwickeln.

Neben den rein fachlichen Kenntnissen, die sich von Branche zu Branche unterscheiden, sind es meiner Meinung nach vor allem die folgenden Bereiche, bei denen ein enormer Nachholbedarf besteht, wenn sich der Verkäufer von heute zum neuen Verkäufer entwickeln möchte:

  • Das persönliche Leistungsprofil des Verkäufers muss sehr stark differenziert werden. Nur ein einnehmendes Wesen reicht bei weitem nicht mehr aus.
  • Weil eine verkaufsorientierte Persönlichkeit allein keine Erfolge garantiert, muss der neue Verkäufer auch bestimmte „Schlüsseltechniken“, zum Beispiel ein aktives Zeit- und Selbstmanagement beherrschen.
  • Der Verkäufer der Zukunft muss so nah am Kunden sein Wie nur möglich. Er muss ihn verstehen, seine Persönlichkeit „erfassen“ (wir erinnern uns: das Geschäft wird immer noch  von Mensch zu Mensch gemacht), er muss wissen, was ihn zu einem Kauf motivieren kann und was nicht. Der Verkäufer der Zukunft muss ein Kommunikationstalent und Beziehungsmanager sein.
  • Der Verkäufer der Zukunft wird immer mehr zum Team-Seller werden. Komplexe und schnelle Märkte und Produkte lassen keinen anderen Weg zu. Er muss deshalb verstehen, wie Teams „funkionieren“, welche Chancen und Risiken sie bieten.
  • Als letztes schließlich ist das Unternehmen zu nennen, in welchem der Verkäufer der Zukunft erfolgreich sein will. Wichtig ist hier vor allem, dass dafür gesorgt wird, dass der Verkäufer so viel Zeit wie möglich für sein eigentliches Geschäft – das Verkaufen eben – zur Verfügung hat. Dies kann zum Beispiel durch einen verkaufsaktiven Innendienst erreicht werden. Entscheidend ist zum Beispiel aber auch, dass eine verkaufsorientierte Unternehmenskultur herrscht.
Alexander Verweyen

Alexander Verweyen ist Unternehmer, strategischer Berater und Autor von bisher sechs Büchern. Als Geschäftsführer der alexander verweyen BUSINESS CONSULTANTS GmbH unterstützt er gemeinsam mit seinem Team namhafte Unternehmen bei der Steigerung ihrer Führungs- und Vertriebsperformance sowie der Bewältigung von Veränderungsprozessen.