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Vertriebskosten kennen und berechnen

Vertriebskosten – und alles was Sie dazu wissen müssen

Das erwartet Sie im Text:

  • Was versteht man unter Vertriebskosten?
  • Die Rolle von Vertriebskosten
  • Die richtige Kalkulierung von Vertriebskosten
  • Die verschiedenen Arten von Vertriebskosten

Was versteht man unter Vertriebskosten?

Jedes Unternehmen hat betriebliche Grundfunktionen wie die Beschaffung, die Produktion und die Finanzierung von Gütern – diese Funktionen verursachen nun mal Kosten, sie erhöhen zwar nicht den Wert der Produkte und gehören auch deshalb nicht zur Spalte der Produktionskosten, sondern sie sind Absätze der Produkte und fallen in eben den Bereich der Vertriebskosten.

Der Umfang der unterschiedlichen Vertriebskosten ist groß, da definitionsgemäß die Vertriebsvorbereitung auch schon zu den Vertriebskosten gerechnet wird.

Zu den gesamten Vertriebskosten zählen nämlich alle im Vertrieb anfallenden Kosten, wie beispielsweise die Personalkosten, Provisionen, Frachten, Rollgeld, Werbeausgaben, Messe- und Reisekosten sowie Verpackungskosten. Jedoch muss man die Sondereinzelkosten des Vertriebes und die Vertriebsgemeinkosten davon unterscheiden.

Die Rolle von Vertriebskosten

Vertriebskosten ergeben die Summe aus einer sinnvollen Planung und Steuerung von Vertriebsprozessen. Der Kostenfaktor ist hierbei sehr hoch und entsteht schon vor der Markteinführung eines Produktes.

Außerdem betreffen die Vertriebskosten unterschiedliche Unternehmensbereiche und sind deswegen auch für langfristige Erfolge im Unternehmen sehr wichtig. Es muss eine ausgewogene Balance zwischen Vertriebskosten und erzieltem Umsatz gefunden werden.

Eine sehr wichtige Rolle spielen Vertriebskosten vor allem bei:

  • Werbungskosten und Marketing
  • Vertrieb und Verkaufsfördernde Maßnahmen
  • Kommunikationspolitik und Verkaufsleitung
  • Produkt- und Preismanagement
  • Logistik und Lagerstätten
  • Vertriebswege und Absatzwege
  • Innerbetrieblichen Leistungsverrechnungen
  • Transportkosten und Versandkosten
  • Provisionen und Beschwerdemanagement

Die richtige Kalkulierung von Vertriebskosten

Es ist verboten, die Vertriebskosten als Umsatzkosten auszuweisen, denn Vertriebskosten werden nicht als Faktor in der Bilanz geführt. Sie werden nämlich entweder unter einem eigenen Posten geführt – oder sie fallen unter die sonstigen betrieblichen Aufwendungen des Unternehmens.

Die Hauptaufgabe eines Vertriebes ist es immer, Umsätze zu erwirtschaften und nachvollziehbar zu machen, weshalb sich Vergütungssysteme der VertriebsmitarbeiterInnen und auch Kostenkalkulationen immer vorrangig auf das Umsatzvolumen beziehen. Die kalkulatorischen Zinsen dürfen dabei nicht vergessen werden.

Das Kostenniveau der Vertriebskosten pro Kunde darf nicht höher sein als der generierte Umsatz – dies gilt als Faustformel der Vertriebskosten.

Die mathematische Faustformel des Gesamtumsatzes der Vertriebskosten lautet:

Vertriebskostenquote = Vertriebskosten / Umsatz * 100

Verschiedene Arten von Vertriebskosten

Es gibt vier verschiedene Arten, die sich untergliedern lassen, um den Prozess von Vertriebskosten zu beschreiben und aus denen sich die Vertriebskosten zusammensetzen:

  1. Vertriebsvorbereitung:
    Hier handelt es sich um die Kosten, die mit der Planung der direkten und indirekten Vertriebswege zu tun haben. Vertriebskosten Beispiele hierfür sind einmal die Kontaktaufnahme und vertraglichen Regelungen, sowie Verhandlungen mit Großkunden oder Investoren. Vertriebsvorbereitungskosten sind immer die Kosten, welche vor der Markteinführung eines Produktes oder einer Dienstleistung entstehen.
  2. Vertriebsförderung:
    Dies ist ein auf Dauer angelegter Faktor, da es hier um das Image Building und Marketing geht. Es handelt sich bei der Vertriebsförderung um die Kosten, die bei Messen oder werblichen Maßnahmen aufkommen. Jedoch sind die Kosten hierbei auch immer an das jeweilige Budget gebunden.
  3. Vertriebsdurchführung:
    Bei diesem Punkt möchte man die Erreichung der Vertriebsziele sicherstellen. Es werden also alle Kosten gemessen, die die Aktivitäten der Führungsebene und des Managements innehaben. Diese Aktivitäten beinhalten organisatorische Maßnahmen, Prozessabläufe, vertriebliche Strukturen, Unterstützung und Förderung der Vertriebsmitarbeiter, sowie auch das Controlling.
  4. Vertriebsüberwachung:
    Die Vertriebskosten müssen im letzten Schritt auch immer sorgfältig überwacht werden und es muss gegebenenfalls korrigierend eingegriffen werden. Die wichtigsten Bestandteile sind hier die Marktforschung und das Mahnwesen.

Vertriebskosten: Häufig gestellte Fragen

Was bedeuten Vertriebskosten?

Jedes Unternehmen hat betriebliche Grundfunktionen wie die Beschaffung, die Produktion und die Finanzierung von Dingen – diese Funktionen verursachen nun mal Kosten, sie erhöhen zwar nicht den Wert der Produkte und gehören auch deshalb nicht zur Spalte der Produktionskosten, sondern fallen in eben in den Bereich der Vertriebskosten.

Was zählt zu den Vertriebskosten?

Zu den Vertriebskosten zählen alle im Vertrieb anfallenden Kosten, wie beispielsweise die Personalkosten, Provisionen, Frachten, Rollgeld, Werbeausgaben, Messe- und Reisekosten sowie Verpackungskosten. Jedoch muss man die Sondereinzelkosten des Vertriebes und die Vertriebsgemeinkosten davon unterscheiden.

Wo werden Vertriebskosten erfasst?

Die Vertriebskosten werden auf Basis einer Eingangsrechnung in der Buchhaltung als Aufwand erfasst. Stellt jedoch der Lieferant die Vertriebskosten dem Kunden später komplett oder auch in Teilen in Rechnung, dann erscheinen diese auf der Ausgangsrechnung und müssen als Umsatzlöse erfasst werden.

Was sind Verwaltungs- und Vertriebskosten?

Dies sind die Kosten für die Verwaltungsleistungen. Zu denen gehören die Kosten des Verwaltungspersonals, sowie auch Aufsichtsratsgehälter, Verbandsbeiträge, Prüfungskosten, Kosten der Verwaltungsgebäude, Büroeinrichtung und Bürobedarf, Postgebühren sowie Reisekosten.

Kultur­veränderung im Unternehmen

Culture Change als Werkzeug gegen eingefahrene Strukturen

Im englischen Sprachraum ist das Wort Culture Change ein geflügeltes Wort. Es bedeutet, eine Umgebung und die entsprechenden Prozesse so zu verändern, dass neue Ideen und Herangehensweisen entstehen können. Das übergeordnete Ziel eines Culture Change ist immer Inspiration, der Ausbruch aus eingefahrenen Wegen und ein veränderter Blickwinkel auf bekannte Hindernisse (passend dazu: Change Management Training).

Aus diesem Grund empfiehlt sich eine Kulturveränderung für Unternehmen oder auch einzelne Abteilungen, die Schwierigkeiten haben voranzukommen, unzufrieden mit ihrer generellen Performance sind, aber nicht wissen, welche Stellschrauben sie noch drehen könnten. Oft ist eine radikale Kulturveränderung der letzte verfügbare Hebel, der die Chance bietet, eingefahrene Strukturen zu reformieren.

Unternehmenskultur als Teil einer Business Transformation

Der schwerste Teil einer Business Transformation ist immer die Veränderung der Unternehmenskultur – Kultur bedeutet hier nicht nur die formelle Organisationsstruktur oder festgelegte Vorgehensweisen sondern bezieht sich auf das komplette interne Gefüge zwischen Mitarbeitern, Unternehmensführung und auch externen Verbindungen. Ein echter Culture Change ändert das Mindset der Beteiligten und schafft es im besten Falle eingewöhnte Strategien und Instinkte positiv zu beeinflussen.

Philosophie – Ideologie – Werte

Die Kultur eines Unternehmens basiert auf einer gemeinsamen Philosophie, gemeinsamen Ideologien, Werten, Glaubenssätzen und Einstellungen zu allen Themen rund um das Geschäftsprofil. Diese Punkte zu verändern und dadurch eine Evolution der Kultur in Gang zu setzen geht nicht von heute auf morgen. Es braucht dazu klar artikulierte Strategieziele, exzellente Koordination und eine langfristige Vorgehensweise bezüglich Koordination und Ressourcensteuerung.

Das Ziel ist immer der Nutzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Die Verbesserungen müssen klar erkennbar und messbar sein, um eine ernsthafte Kulturveränderung darzustellen.

Performancesteigerung – schnelle Regeneration – Motivation

Eine gesunde Unternehmenskultur vereint verschiedene Werte und Grundsätze, durch die Rahmenbedingungen für jede Vorgehensweise innerhalb des Unternehmens gesetzt werden. Dazu gehören konkrete Ziele wie Performancesteigerung, schnelle Regeneration bei Fehlern, anspruchsvolle Führung, Motivation und die Steigerung des Unternehmenswertes.

Effiziente Kulturveränderung durch konkrete Zielsetzung

Kulturveränderung stellt ein langfristiges Vorhaben dar. Oft wird naiverweise versucht, durch kurzfristige Mikro-Maßnahmen den erwünschten Wechsel zu erzeugen, was wenig erfolgversprechend ist. Bloße Diskussionen, Broschüren, Trainings zu kulturellen Themen oder reine Visions-Workshops haben regelmäßig zu wenig Impact, sind nicht umfassend genug. Eine dauerhafte Kulturveränderung ist mehr als ein kurzfristiger Eingriff in den Unternehmensalltag, eine dauerhafte Kulturveränderung bestimmt den Unternehmensalltag.

Mehr Kundenzufriedenheit

Im Großen und Ganzen ist eine professionelle Unternehmenskultur für mehr Kundenzufriedenheit und bessere Absatzzahlen verantwortlich, wenn die Implementierung mit der entsprechenden Sorgfalt und Konzentration auf die Ziele des Unternehmens erfolgt.

Kulturwandel bringt Eingebundenheit, Konsistenz, Flexibilität und Transparenz

Klare Strukturen sind von einem hohen Level an Eingebundenheit, Konsistenz, Flexibilität und Transparenz begleitet. Das amerikanische Statistik-Institut Gallup hat in seiner letzten großen Studie zum Thema Unternehmenskultur festgestellt, dass die dadurch begründete Einheit und Strategiefixierung zu einer steigenden Performance verschiedenster Geschäftsmodelle führt.

Integration neuer Mitarbeiter

Die effiziente Integration neuer Mitarbeiter ist essentiell für Wachstum und Ausbau der Sales Abteilung. Dabei spielt auch moderne Mitarbeiterführung eine große Rolle, die regelmäßige Weiterbildung von Führungskräften ist wichtig, um zeitgemäßen Führungsinstrumenten und-strategien wie z.B. dem 3K-Modell Einzug in das Unternehmen zu gewähren.

Moderne Führung

Effektive Führung ist einer der wichtigsten Teile erstklassiger Unternehmensveränderung. Mitarbeiter orientieren sich an den Verhaltensweisen und Richtungsentscheidungen ihrer Führungskräfte. An diesem Verbindungspunkt wird ein Großteil des Anspruchs und der Motivation einer Vertriebsabteilung verantwortet.

Steigerung der Performance und des Unternehmenswertes

Greifen diese Zahnräder ineinander, erhöht sich nicht nur die reine Performance sondern im Hintergrund auch die Außenwahrnehmung und der Wert des Unternehmens, der bei einer langfristigen Kulturveränderung immer inbegriffen.

Der Kern einer Kulturveränderung ist das professionelle Wachstum der Mitarbeiter

Wichtig ist: Eine Vertriebsabteilung oder ein Vertriebsunternehmen, das einzig und allein an Absatzzahlen interessiert ist, wird auf Dauer zu einem unangenehmen Umfeld, was wiederum den gegenteiligen Effekt auf die Performance hat, als erwünscht. Eine erfolgreiche Kultur adaptiert neue Strategien und sorgt sich um das professionelle Wachstum der Mitarbeiter. Dabei dreht sich nicht alles um Abschlüsse und Umsätze, sondern auch um weiche Faktoren, die enorm wichtig sind, um Performancesteigerungen fest zu verankern und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auf die Kunden hinübergleiten zu lassen. Wer Exzellenz durch eine hochwertige Unternehmenskultur anstrebt, muss dafür sorgen, dass hochwertige und progressive Führungs- und Vertriebswerkzeuge ihren Platz bekommen. Echte Kultur basiert auf bestimmten Erfolgsfaktoren:

Wie implementiere ich eine neue Unternehmenskultur?

Diese Erfolgsfaktoren sind sowohl Grundstein als auch ständiger Begleiter während der Implementierung einer Unternehmenskultur. Nachdem alle Einzelheiten, Details und Positionen entwickelt wurden, entsteht ein bestimmtes „Klima“, das den ersten Schritt der erfolgreichen Umsetzung darstellt. Hierauf basieren die nächsten Schritte „Befähigen“ und „Unterstützen“. Dabei geht es um die Mitnahme aller Mitarbeiter in das neue Umfeld, durch Workshops, spezielle Modelle und gemeinsame Rituale wird die Vision einer modernen Kultur innerhalb des Unternehmens Wirklichkeit.

Weitere Begleitung und die sukzessive Umsetzung einzelner Schritte sorgt für die angestrebte Nachhaltigkeit.

Konklusion

Jeder Kulturwandel beinhaltet den Wechsel zu einem neuen Mindset, zu neuen Instinkten der individuellen Player. Eine solche Veränderung kommt nicht übernacht, weswegen Geduld und ein gesundes Maß an Verbissenheit immer Teil eines derartigen Culture Change sein müssen. Die positiven Folgen und der Impact auf die Ergebnisse sind es jedoch definitiv wert, eine Kulturveränderung in Erwägung zu ziehen. Von der Einführung neuer Mitarbeiter, der Erreichung erwünschter Ziele und dem allgemein besseren und moderneren Arbeitsklima, bringt ein intelligenter Kulturwandel öfter als gedacht die ersehnte Veränderung.

 

Change Management Prozess – Verlustfrei und professionell

Warum ein Großteil aller Unternehmensveränderungen nicht nachhaltig ist und wie verlustfreies Change Management das verhindern kann

Dank einer sich ständig ändernden Wirtschaft, digitaler Disruption in jedem Bereich, demographischen Verschiebungen und anderen Kräften, die auf den Markt einwirken, müssen Führungskräfte dieser Zeiten immer mit Transformationen und Veränderungen rechnen.

Die entscheidende Frage:

Wie können Führungskräfte in einem Change Prozess Risiken vermeiden und ihr Team möglichst effizient durch einen Veränderungsprozess leiten?

Die Antwort:

Entscheidend ist, sich auf die Menschen zu fokussieren, die Teil der Veränderung sind – sein Team, die Partner, Klienten und andere Teilhaber – alle müssen Teil eines dynamischen Dialogs werden. (Passend dazu: Führungsinstrumente)

Verlustfreies Change Management

Ein Großteil aller Veränderungsprozesse ist genau aus diesem Grund nicht gefestigt – die Verantwortlichen bekommen schlicht und einfach nicht genug Unterstützung und Input von Mitarbeitern und Angestellten. Auf diese Weise können Ideen und echte Initiativen nicht wirksam umgesetzt werden.

Aktive Einbindung aller Beteiligten

Gegen eine solche Lethargie während eines für das Unternehmen häufig extrem wichtigen und wegweisenden Systemwechsels müssen Führungskräfte gewappnet sein. Ohne aktiv daran zu arbeiten, unser Team einzubinden verpassen wir nicht nur die Chance, wichtige Informationen und Meinungen zu erhalten, sondern schaden dem ganzen Veränderungsprozess.

Jede noch so gut durchdachte Strategie wird auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn die Grundstruktur nicht gemeinsamer Fortschritt und umgreifender Veränderungswille ist.

Bedürfnisse verstehen

Ohne Frage setzen effiziente Change Management Prozesse auf analytisches Handeln und zahlenorientiertes Denken – doch sind gerade sehr genaue Daten oft nicht der akkurateste Weg, bestimmte Situationen einzuschätzen und vorherzusagen. Statt sich stur auf ein bestimmtes Endziel zu fokussieren, ist es hilfreich, die Bedürfnisse der Personen zu verstehen, welche für einen Veränderungsprozess verantwortlich sind und mit den Folgen, positiv wie auch negativ, arbeiten werden.

Wachstum durch gemeinsamen Fortschritt

Diese Herangehensweise erhöht nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen, weil intern akzeptierten und personell ausbalancierten, Wandels, sondern stellt zudem sicher, dass der ganze Prozess möglichst aktiv und dadurch effizient durchlaufen werden kann. Kurz: Die Performance stimmt.

Emotionen ernst nehmen – Frustration verhindern

Jede Veränderung bricht bestehende Strukturen auf, anders kann keine Entwicklung entstehen. Selbstverständlich erzeugt das häufig schwierige Situationen und unangenehme zwischenmenschliche Spannungen. Eine tiefgreifende Veränderung ist immer emotional. (Passend dazu: Mitarbeitermotivation)

Genau aus diesem Grund ist es entscheidend, sich auf die langfristig positiven Folgen zu konzentrieren und den Blick nicht auf aktuell komplizierten Zwischenschritten verharren zu lassen – das verhindert Frustration und sorgt für eine klare Motivationslinie.

Professionelles Change Management

Angst und Frustration gehören dazu, können aber mit einer wohl durchdachten und dynamisch strukturierten Change Management Strategie überwunden beziehungsweise sogar genutzt werden. Der Weg, Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass niemand ungerechtfertigt auf der Strecke bleibt und das anvisierte Ziel sicher erreicht wird, beinhaltet einige entscheidende Punkte.

Klare Erwartungen definieren

Führungskräfte müssen die Prioritäten und individuelle Kultur jedes Teams verstehen, welches von der entsprechenden Veränderung betroffen ist. Wenn die betroffenen Personen verstehen, welche Vorteile dynamische Veränderungsprozesse für das Unternehmen und sie selbst mitbringen, wird die Akzeptanz für die Herausforderungen von zielorientierten Change Management steigen. Kommunikation ist dabei ein entscheidender Punkt, jeder Übergang innerhalb einer Unternehmenskultur muss mit einer konstanten Message verbunden sein. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, dass Wachstum nur durch konstanten Wandel und Re-Orientierung zu erreichen ist. Dynamik ist in Zeiten schneller Entwicklungsintervalle unausweichlich.

Entscheidende Personen aktiv involvieren und durch deren Augen blicken

Es geht darum, vor allem Input von denjenigen zu erhalten, die an vorderster Stelle der betroffenen Bereiche stehen. Aus dieser Perspektive ist die Anpassung an neue Voraussetzungen keine einfache Angelegenheit, gerade darum ist es so entscheidend sich hier intensiven Detaileinblick zu verschaffen.

Verständnis für diese einzelnen Positionen und welchen Beitrag sie zur Veränderung im größten Maßstab beitragen, ist mehr als bloße Empathie – es zeigt echtes, durchgreifendes Führungsinteresse und schafft neben Motivation unter den Mitarbeitern eine ernsthafte Atmosphäre der Notwendigkeit von Veränderung. Mittel dazu sind transparente Kommunikation und die regelmäßige Möglichkeit Feedback zu geben, mit der die Entscheidung darüber wann und wie die Veränderung umgesetzt wird, aktiv beeinflusst werden kann.

Negative Veränderungen nicht als positiv darstellen

Transparenz hilft dabei, Vertrauen zwischen sich und seinem Team zu schaffen, statt Motivation dadurch zu verhindern, Unklarheiten nicht aufzudecken. Bei einem Veränderungsprozess kommt es darauf an, gemeinsam einen Richtungswechsel zu vollziehen – zu versuchen negative Konsequenzen als positiv zu verkaufen ist immer ein Fehler. Mitarbeiter werden besser reagieren, wenn man stattdessen Maßnahmen bespricht und hervorhebt, durch die ähnliche Situationen in Zukunft verhindert werden können. Dadurch erzeugt man Empathie für die Notwendigkeiten zukünftigen Wachstums.

Geduldig sein

Wer einen dauerhaften Wechsel anstrebt, wird die Mühe, einzelne Punkte genau abzuwägen, zu schätzen wissen. Ein tiefgreifender Einschnitt, gerade einer, durch den Positionen und Tätigkeitsfelder geändert werden, löst bei allen Beteiligten gewisse Unsicherheiten und manchmal Ängste aus. Geduld ist eine der großen Tugenden von gut umgesetzten Change Management – wer eine nachhaltige Veränderungskultur etablieren will, sollte jedem die notwendige Zeit geben, sich innerhalb der neuen Verhältnisse zu akklimatisieren.

Positivität ausstrahlen

Jeder Betroffene erfährt einen Veränderungsprozess anders – um Unebenheiten und schwierige Situationen möglichst auszuebnen empfiehlt es sich, eine positive Mentalität Top Down zu implementieren. Moderne Teambuilding-Techniken und Motivationsstrategien sind hier sehr hilfreich, um sein Team den ganzen Prozess über motiviert zu halten.

Eine positive Einstellung ist viel mehr als reine Klischee-Heuchelei, richtig umgesetzt sorgt sie dafür, dass Mitarbeiter neue Initiativen als Herausforderung und interessante Möglichkeit erkennen – als neue Ära. (Passend dazu: Teamtraining)

Spezialfall Digitalisierung

Seit einigen Jahren dreht es sich bei einem großen Teil aller Veränderungsprozesse um Digitalisierungs-Projekte. Viele, vor allem ältere Mitarbeiter, tun sich schwer mit technologischen Fortschritt. Gerade hier hier ist es entscheidend, nicht mit dem Dampfhammer neue Systeme integrieren zu wollen, sondern zu versuchen, möglichst sanfte Übergänge einzuleiten.

Um Digitalisierung nahtlos und für alle verständlich umzusetzen, gibt es speziell im Bereich Change Management sehr interessante und zielgerichtete Strategien, die ein Unternehmen nachhaltig updaten.

Top Level Change Prozesse im Unternehmen meistern

Gemeinsame Strategie – Gemeinsamer Erfolg

Stellen Sie sich einmal folgende Situationen vor:

  • Nach mehreren Jahren verlässt ein eingespielter CEO das Unternehmen, um von einer modern eingestellten Nachfolgerin ersetzt zu werden.
  • Aufgrund von hohem Konkurrenzdruck verändert ein Finanzunternehmen sein oberes Management – die Strategie soll erneuert
  • Ein Geschäftsmodell will in die nächste Entwicklungsphase starten und rekrutiert zu diesem Zweck einen neuen Geschäftsführer.

Führungswechsel fordern alle Mitglieder eines Unternehmens

In jeder dieser Situationen eröffnen sich spannende neue Möglichkeiten – es stellen sich aber auch spezielle Herausforderungen; sowohl für die Top Level Position, als auch für die Angestellten. Selbstverständlich hat eine neu hinzugekommene Führungspersönlichkeit ganz eigene Vorstellungen wie und wo sich die aktuelle Lage zu ändern hat und welche Details dabei eine besondere Rolle spielen.

Ein erfolgreicher Top Level Change muss von innen heraus nachvollziehbar sein

Im Inneren des Unternehmens kann eine derartige Umwandlung viele Ängste produzieren. Unsicherheiten über den bisherigen Führungsstil, Sorgen der Angestellten um geänderte Prozesse, geänderte Positionen und ganz generell: Wie die neuen Richtungsvorgaben die Rollen der einzelnen Angestellten verändern könnten – eventuell sogar bedrohen könnten.

Oft führt ein Wechsel an der Spitze das Unternehmen auf einen anderen Weg, das ist richtig so und bringt regelmäßig den erhofften Aufschwung – dennoch sollte eine neue Führung den Enthusiasmus über neue Möglichkeiten nicht überhandnehmen lassen und sorgsam mit bereits existierenden Strukturen und Prozessen umgehen.

Was das bedeutet ist klar: Dialog statt Monolog.

Die neue Führung muss sowohl den Vorstand beziehungsweise die alte Führungsebene und die Mitarbeiter davon überzeugen, mit der gleichen Leidenschaft wie sie selbst zum Richtungswechsel, zum Change Prozess oder zur Fassung eines neuen Plans beizutragen.

Neue Herausforderungen – für die Geschäftsführung und für die Mitarbeiter

Entscheidend ist, dass beide Seiten, sowohl Führungsebene wie auch Mitarbeiter sich an der Aufgabe beteiligen, das Unternehmen nach den neu definierten Vorstellungen auszurichten. Dabei entstehen für die jeweiligen Parteien unterschiedliche Herausforderungen, die aktiv angesteuert und gelöst werden müssen.

Neue Spitze – Punkte für einen Wechsel ohne zu große Spannungen

Damit der Wechsel reibungslos über die Bühne geht und keine ernsthaften Spannungen entstehen, sollte die neue Geschäftsführung auf folgende Punkte achten:

Eine konstruktive Beziehung zur etablierten Führungsebene aufbauen

Es spielt keine Rolle, ob der Top Level Change aus einer Krise heraus entsteht, oder ob der Wechsel seit Langem geplant ist – fast jede neue Geschäftsführung beinhaltet gezwungenermaßen einen neuen neuen Weg für das Unternehmen. In dieser Situation ist es elementar, dass der neue Mann oder die neue Frau an der Spitze sich mit der bisherigen Führungsebene abstimmt und Entscheidungen grundsätzlich zur Debatte vorbringt. Ein völliger Alleingang ist für einen neuen CEO erstens nicht ernsthaft möglich und zweitens auf keinen Fall zu empfehlen. Das Team sollte in gemeinsamer Arbeit zukünftige Möglichkeiten definieren und einen Aktionsplan erstellen, auf dessen Basis diese Möglichkeiten in Realitäten umgewandelt werden.

Die richtige Balance finden

Die neuen Ansätze müssen so präsentiert werden, dass die Beteiligten aktiv werden, aber nicht abgeschreckt oder eingeschüchtert. Selbstverständlich muss eine gewisse Dringlichkeit erzeugt werden, um Veränderungen umsetzbar zu machen, gleichzeitig sollte man darauf achten keine künstliche Dringlichkeit zu schaffen. Echten Veränderungswillen in den Köpfen der Mitarbeiter pflanzt man, indem man ein klares Bild davon zeichnet, um was es im Detail wirklich geht – nur dadurch ermöglicht man den Mitarbeitern die Entwicklung des Verständnisses für ihre eigene Position und wie sie aus dieser heraus zum Wohl des Unternehmens beitragen können. Wer das versteht, wird deutlich fokussierter und energetischer zum Geschäftsmodell beitragen.

Verstehen, dass der neue Weg ein kollektiver sein sollte, aber er nicht immer einstimmig beschritten werden muss

Eine neue Führung benötigt eine kritische Masse an Unterstützern innerhalb des Unternehmens, um erfolgreich sein zu können. Dabei müssen aber nicht einhundert Prozent der Beteiligten hinter ihr stehen, sondern nur eine einfache Mehrheit. Gute Geschäftsführer verstehen, dass es immer unterschiedliche Meinung über Strategien und bestimmte Vorgehensweisen geben wird. Das ist gut so – gefährdet der Widerspruch jedoch die Verfolgung unternehmerischer Hauptziele, muss darüber nachgedacht werden, wie und wo diese Mitarbeiter noch länger Platz innerhalb des Unternehmens finden.

Etablierte Mitarbeiter – Punkte um den Wandel aktiv mitzugestalten

Neben der neuen Führung müssen auch auf Seiten der Mitarbeiter einige Dinge beachtet werden, um den Wandel aktiv mitgestalten zu können.

Pro-aktiv handeln – die neuen Möglichkeiten erkennen

Wer früh mit der neuen Führung in Kontakt tritt, schafft sich eine Position, aus der heraus er aktiv an den neuen Unternehmenszielen arbeiten kann. Mitarbeiter sollte versuchen zu verstehen, welche Punkte der neuen Geschäftsführung besonders am Herz liegen und sich darauf konzentrieren, innerhalb ihrer eigenen Möglichkeiten deren Erreichung zu fokussieren.

Dabei helfen, der Führung interessante Möglichkeiten für das Geschäftsmodell aufzuzeigen

Die meisten Top-Performer unter den Geschäftsführern zählen auf Vorschläge und generellen Input aus ihrem Team, auch wenn manches davon ihrer eigenen Perspektive widerspricht. Es geht immer darum, egal auf welcher Seite, offen für Diskussionen zu sein und Differenzen klar aufzulösen – dabei muss, wie oben bereits gesagt, keine Einstimmigkeit entstehen, aber jede Position sollte gehört werden.

Neue Möglichkeiten und frische Ansätze innerhalb des Unternehmens kommunizieren

Ein neuer Geschäftsführer ist nur erfolgreich, wenn er die Mehrheit der Mitarbeiter von seinen Strategien überzeugen kann. Dabei können eingespielte Mitarbeiter helfen, indem sie ihre existierenden Netzwerke innerhalb der Organisation nutzen, um ihr eigenes Interesse für die neuen Ansätze weiterzugeben und so echten Handlungswillen auf breiter Ebene etablieren.

Top Level Change Management

Ein Wechsel in der Unternehmensführung ist immer eine hohe Wette – es kann das Unternehmen befähigen, der Konkurrenz davon zu segeln oder es kann das Geschäftsmodell zum Sinken bringen; beides kann man regelmäßig erleben.

Um einen Top Level Change erfolgreich zu navigieren und Möglichkeiten nutzbar zu machen, muss jeder, von der neuen Führung über die Führungsebene und den Mitarbeitern an den neuen Strategien und den frischen Unternehmenszielen mitarbeiten. Nur wenn alle verfügbaren Kräfte vereint sind, können neue Führung und Mitarbeiter gemeinsam erfolgreich sein (Grundlagen der Führung).

Generation Y richtig führen – Teil 1: Grundlagen

“Wir sind nicht faul. Wir wollen arbeiten. Nur anders. Mehr im Einklang mit unseren Bedürfnissen. Wir lassen uns im Job nicht versklaven, doch wenn wir von einer Sache überzeugt sind (und der Kaffeeautomat nicht streikt), geben wir alles. Wir suchen Sinn, Selbstverwirklichung und fordern Zeit für Familie und Freunde.“

Zitat aus: Kerstin Bund: Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen

Führung von Mitarbeitern der Generation Y

Durch den Eintritt der Generation Y in die Arbeitswelt, steht eine Umstrukturierung der Unternehmenskulturen bevor. Veränderungen der Führungsart, Arbeitszeiten und dem inneren Verhältnis stehen bevor.

Im ersten Teil werden wir Ihnen die theoretischen Grundlagen der Generation Y darlegen. Inhaltlich werden dem Leser in diesem Teil die Erläuterung, Entstehung, Werte und Erwartungen nahegelegt. Des Weiteren wird das Verhalten und der Umgang mit dieser Generation in Unternehmen bearbeitet.

Der zweite Teil befasst sich mit den Herausforderungen im Arbeitsalltag, in Bezug auf die Generation Y. Unter anderem werden hier praktische Tipps und mögliche auftretende Probleme im Umgang und Integration der Ypsiloner in Zusammenarbeit mit der älteren Generation gegeben. Wie oben schon erwähnt wird es eine Veränderung in der Führung geben, dies wird anhand von neuen Führungsansätzen und Leistungsbeurteilungen erläutert.

Was ist das Besondere der Generation Y?

Die Generation Y bringt große Herausforderungen mit in das Erwerbsleben, welche sehr viele Auswirkungen auf die Wirtschaft, das Arbeitsleben und das Talent-Management hat. Für Personalmanagement und Employer Branding steigt die Schwierigkeit gute und talentierte Arbeitnehmer zu finden. Durch das konkurrenzgeprägte Umfeld haben nicht nur Arbeitnehmer hohe Forderungen an ihre Arbeitgeber, es beruht auf Gegenseitigkeit. Die junge Generation Y bringt durch ihre Art, anders Aufgewachsen zu sein, hohe Erwartungen, Forderungen und Hoffnungen mit auf den Arbeitsmarkt.

Das Y im Namen, kommt nicht nur durch die vorhergehende Generation X zustande, sondern steht auch für das englische Wort Why.

Die Generation Y stellt die bisher für selbstverständlich geltenden Verhältnisse in Frage

Das erste Mal erwähnt wurde der Begriff Generation Y im Jahre 1993 von der Fachzeitschrift Ad Age, diese zieht die Geburtsjahrgänge von 1984 bis 1994 mit ein. Eine genaue Definition der Zeitspanne ist für diese Generation jedoch nicht gegeben.

Diese Generation wird auch Millennials genannt, sie wurden zwischen 1980 und 1995 geboren und sind nach der Jahrtausendwende in den Arbeitsmarkt eingetreten. Auch wird der Begriff Digital Natives verwendet, dieser wird aus der Digitalisierung des Zeitalters abgeleitet. Marc Prensky, ein US-amerikanischer Pädagoge erschuf den Ausdruck Digital Natives, da diese Gesellschaft die digitalen Technologien als Muttersprache sprechen. Die Bezeichnung Generation Y fällt meist auf die Gruppen von Akademikerinnen und Akademiker mit einem höheren Bildungsniveau, diese gleichaltrigen Generationskollegen werden auch High Potentials genannt und damit abgegrenz.

Die Generation Y im historischen Kontext

Den Grund für die Entstehung dieser Generation sehen Tapscott und Williams in den prägenden Erfahrungen welche sich zwischen den achtziger und neunziger Jahren ereigneten.

Der Fall der Berliner Mauer, die Weltklimakonferenz in Rio und der 11. September.

Die Bedrohungen des weltweiten Terrorismus gehört zur Realität, wie der Klimawandel, die Finanz- und Wirtschaftskrise, die Staatsschulden, hohe Jugendarbeitslosigkeit in vielen Ländern oder die Auswirkungen auf die Sozialversicherungssysteme des demografischen Wandels. Ein Bericht der Robert Bosch StiftungZukunft der Arbeitswelt – Auf dem Weg ins Jahr 2030“ belegt die oben genannten Aussagen über die wichtige gesellschaftliche Entwicklung, die mit hoher Auswirkung die Einstellungen und Erwartungen der Beschäftigten bei der Arbeit prägen. Ebenfalls geht der Bericht auf die Individualisierung und Feminisierung der Gesellschaft und welche Gründe für die Folgen auf das Verhältnis zwischen Beruf und Familie ein. Dieses hat Auswirkungen auf das Denken zum Thema Nachhaltigkeit erhöht, jedoch auch die Skepsis vom konventionellen Wachstumsdenken. Das ist eine Erklärung dafür, weshalb die Generation Y in vielen Ländern für Nachhaltigkeit im Wirtschaften und Unternehmerischen Sozialverantwortung zu den größten Herausforderungen und Aufgaben für Unternehmen und somit auch für ihre potenziellen Arbeitgeber zählen.

Die Generation Y und der gesellschaftliche Wandel

Für die Veränderung der Generation sind außerdem das Internet, die Globalisierung und das mediale Angebot verantwortlich. Die Generation Y ist in einer anderen Gesellschaft aufgewachsen. Die hohe Transparenz, die ständige Kommunikation und die vielen Wahlmöglichkeiten gehören zum Erwachsen und Alt werden.

Individualismus spielt hier eine großen Rolle

Daraus entwickelten sich neue Karrierestrategien, welche die Konkurrenzfähigkeit in der Zukunft in eine andere Richtung lenken wird, denn diese Generation will auf eine adäquate Weise angesprochen werden.

Die Generation Y im Berufsleben

Die Generation Y hat in Studien gezeigt, dass sich ihre Werte und Erwartungen an das Berufsleben von anderen Generation unterscheiden. Die Y-Kohorte legt viel Wert auf sinnstiftende Beziehungen zu ihren Kollegen und Vorgesetzten, zudem sollte das Arbeitsumfeld auf Teamarbeit ausgerichtet sein. Interessante Aufgabenfelder, stetige Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Spaß bei der Arbeit können diesen Anforderungen gerecht werden.

Entscheidungsfreiheit, Work-Life-Balance, usw: Was will die Generation Y?

Durch ihre Art und Mentalität alles erreichen zu können, war es für die Autoren Christian Schudy und Michael Wolff, sehr interessant was die Aufstiegs- und Verdienstmöglichkeiten für eine Relevanz bei der Arbeitgeberwahl haben. Die Schwerpunkte liegen auf den einzelnen Bausteinen wie eine dezentrale und wenig hierarchische Struktur was auf die eigene Entscheidungsfreiheit hinausläuft, Work-Life-Balance, was bedeutet das Arbeits- und Familienleben in den Einklang zu bringen. Unternehmenskultur, Image der Arbeitgebermarke sowie auch die Chancen internationale Jobs des Unternehmens zu bekommen, spielen eine wichtige Rolle.

Die aktuelle Führungskultur muss sich verändern!

Die Generation Y hat eine andere Wahrnehmung von Führungspersonen und von Führung, wie die Generationen davor, es wird eine Transparenz beider Seiten gefordert, unabhängig von der Ebene der Hierarchie. Die Millennias sind außerdem nicht mehr so fixiert auf Statussymbole wie Dienstwagen oder auf den Rang in der Hierarchie, sie sind eher auf eine persönlichere Arbeitskultur aus, welche auch auf die inneren Bedürfnisse des einzelnen eingeht.

 

Warum Sie als Verkäufer Visionen und Ziele haben sollten

Den Erfolg im Visier: Erfolgreich kann nur der sein, der erfolgsorientiert denkt und handelt. Erfolg ist schließlich keine Glückssache, sondern immer nur das, was erfolgt, wenn bestimmte Vorleistungen erbracht werden. Wer nach Erfolg strebt, der wird auch die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen. Er wird ein Selbstbild, eine Art persönliche Vision entwickeln, in der er sich selbst als erfolgreichen Menschen wahrnimmt.

Aus dieser Vision, aus diesem umfassenden Ziel leitet sich alles ab, was er tut. Eine solche Vision wirkt wie ein Wegweiser, der an der Gabelung verschiedener Handlungsalternativen immer in die „richtige“ Richtung weist.

Für jeden von uns bedeutet Erfolg etwas anderes

Erfolg kann dabei natürlich für jeden Verkäufer anders aussehen. Der eine träumt davon, möglichst interessante Unternehmen als Kunden zu gewinnen, die innovativ und kreativ zur unternehmerischen Avantgarde gehören und durch ihren Pioniergeist eine (für ihn) hochmotivierende Aufbruchstimmung verbreiten. Er empfindet sich als erfolgreich, wenn er ausschließlich mit solchen Unternehmen zusammenarbeitet.

Für seinen Kollegen sieht Erfolg jedoch ganz anders aus: Erfolg bedeutet für ihn immer nur materiellen Erfolg. Mit welchen Unternehmen er zusammenarbeitet, ist ihm weitestgehend gleichgültig, Hauptsache, die Kasse stimmt. Er liest seinen Erfolg an seinem Bankkonto ab.

Für den Dritten bedeutet ein erfolgreiches Leben ein Leben mit Menschen, die zu ihm passen. Entsprechend sucht er sich seine Geschäftspartner aus. Bei ihm muss immer die Chemie stimmen. Er fühlt sich erfolgreich, wenn er auch beruflich in ein soziales Netz eingebunden ist, in dem er sich wohlfühlt.

Die Liste dessen, was Erfolg für den einzelnen alles bedeuten kann, ließe sich mühelos weiter fortsetzen. Für Sie ist jedoch einzig und allein wichtig, was Erfolg für Sie bedeutet, welches Ihr persönlicher Leitstern durchs Geschäftsleben ist.

Visionen und Ziele formulieren

„Visionen sind doch nichts für mich, mit so Wischiwaschikonzepten kann ich nichts anfangen. Ich bin ein Macher, ein Praktiker, und genauso führe ich auch meine Geschäfte.“ – So oder so ähnlich wehren sich viele dagegen, positive Zukunftsentwürfe – und nichts anderes sind Visionen – zu entwickeln.

Doch gerade Verkäufer oder Manager, die sich als Macher verstehen, sollten einsehen, dass eine Vision die allerbeste Voraussetzung für erfolgreiches Handeln ist, denn, wie wir bereits gesehen haben, setzen Visionen in unserem Leben gewisse Handlungsrahmen.

Der Zusammenhang von Träumen und Taten, von Wunsch und Wirklichkeit, von Vision und Handeln ist sehr einfach: Jede Vision beinhaltet ein langfristiges, umfassendes Ziel. Aus diesem Ziel lassen sich verschiedene Strategien zur Zielerreichung ableiten. Die Strategien bestimmten, was kurzfristig und konkret getan werden muss. Diese aktuellen Schritte werden schließlich durch bestimmte Techniken und Verhaltensweisen umgesetzt.

Eine Vision ist der direkte Weg zum Tun

Damit Ihre Vision, Ihr Zielsystem, eine umsetzbare Gestalt annimmt, sollten Sie diese am besten schriftlich festhalten. Dieses persönliche Erfolgsprogramm sollten Sie sich in regelmäßigen Abständen durchlesen, denn das bringt echte Motivation und Power auch für den „dicksten“ Verkaufsalltag. Wenn Sie eher ein auditiver Mensch sind, also stärker für gesprochene Sprache empfänglich sind, sollten Sie Ihre Vision, Ihre wichtigsten Ziele aufsprechen.

Diese Aufnahme können Sie sich dann regelmäßig anhören, vor allem aber nach Tagen, die Sie am liebsten vergessen möchten. Sie werden sehen, wie Ihre Visionen und Ziele Sie wieder auf die Beine bringen.

Damit sich Ihre Visionen auch wirklich tief in Ihrem Unterbewusstsein einprägen, sollten Sie die folgenden Regeln bei der entsprechenden Zielformulierung beachten:

Klar und konkret!

Visionen müssen immer so klar und konkret wie möglich definiert werden. Nehmen Sie sich also nicht vor, „der beste Verkäufer von allen“ zu sein, sondern setzen Sie sich das Ziel, die zwei größten Unternehmen in Ihrem Marktsegment in zwei Jahren als zufriedene Kunden zu haben. Konkretisieren Sie auch, was zufrieden in diesem Zusammenhang bedeutet.

Positiv

Formulieren Sie Ihre Vision positiv.
Sagen Sie sich nicht: „Ich will in 20 Jahren nicht mehr in diesem stickigen KellerIoch sitzen und Kundenkarteien verwalten!“ Formulieren Sie, was Sie erreichen möchten: „In 20 Jahren sitze ich als selbständiger Unternehmer in einem stilecht renovierten Bauernhaus, das ich zu meiner Unternehmenszentrale ausgebaut habe. Ich kümmere mich dann hauptsächlich um die Unternehmensstrategie und um die fünf wichtigsten Kunden.“ Wenn Sie nur wissen, wovon Sie weg wollen, wissen Sie noch lange nicht, wo Sie hin wollen, und genau das soll Ihnen Ihre Vision sagen. Also immer das weg von durch ein hin zu konkretisieren.

Ganzheitlich

Entwerfen Sie eine ganzheitliche Vision.
Ihr Leben besteht nicht allein aus Ihrem Job. Die besten beruflichen Erfolge nützen Ihnen nichts, wenn Sie wegen Ihres Arbeitseinsatzes Ihren Lebenspartner verlieren, wenn Sie kaum noch Freunde und Bekannte haben und Ihr Körper für jeden Arzt eine wahre Goldgrube ist. Integrieren Sie in Ihre Vision deshalb die folgenden Bereiche:

  • Arbeit und Beruf: Hier berücksichtigen Sie alles, was mit Ihrem Job zu tun hat. Ihren Traumarbeitgeber oder die Selbständigkeit, die von Ihnen angestrebte Position, die Arbeitsbereiche, die Sie betreuen möchten, und Ihr angepeiltes Jahreseinkommen.
  • Familie: Dieser Bereich wird leider zugunsten des ersten von den meisten Verkäufern viel zu sehr vernachlässigt. Berücksichtigen Sie bei diesem Punkt jedes einzelne Familienmitglied, das Ihnen am Herzen liegt – Ihre Lebenspartnerin oder Ihren Partner, Ihre Kinder oder auch Ihre Eltern. Was Sie in diesem Bereich heute versäumen, lässt sich morgen nicht mehr nachholen.
  • Freunde und Bekannte: Freunde und Bekannte bereichern das Leben ungemein. Jemand, der nur allein vor sich hinwurstelt und lediglich seinen Job kennt, muss sich wirklich fragen, wofür er dies alles macht.
  • Freizeit und Hobbys: Jeder von uns verfügt über zahlreiche Talente und Neigungen. Unser Berufsleben deckt davon oft nur einen Bruchteil ab. Damit Sie ein ausgeglichener und zufriedener Mensch sein können, müssen Sie möglichst viele Ihrer Anlagen und Fähigkeiten bedienen. Die Lebenslust, die Sie dadurch gewinnen, kommt Ihnen außerdem auch wieder im Beruf zugute.
  • Körper und Gesundheit: Was nützt Ihnen ein weiter Sprung auf der Karriereleiter, wenn der Körper streikt und Sie zwischen den Sprossen auf der Strecke bleiben? Richtig, nichts! Deshalb: Immer auf eine gesunde Lebensführung achten und ein entsprechendes Fitnessprogramm in der Zielplanung berücksichtigen.
  • Heim und Umgebung/Soziales: Zu diesem Bereich gehört Ihr gesamtes sogenanntes soziales Umfeld. Ob Sie einkaufen gehen, Ihr Auto volltanken, Nachbarn bei einem Spaziergang treffen: Nehmen Sie sich vor, offen gegenüber diesen Menschen zu sein, sie aktiv wahrzunehmen und ihnen freundlich zu begegnen.
  • Geld und Wohlstand: Ohne Moos nichts los. In Ihrer Zielplanung sollten Sie deshalb auch ein aktives Finanzmanagement berücksichtigen. Achten Sie dabei jedoch immer darauf, dass Sie Wohlstand nicht um seiner selbst willen anstreben, sondern immer zweckorientiert. „Ich möchte mein Geld mit einer hohen Rendite anlegen, damit ich einen Baustein für einen sorgenfreien dritten Lebensabschnitt habe.“ Oder: „Ich muss meine Gehaltsverhandlung geschickt führen, damit ich mir meinen Lebensstandard leisten kann.“
  • Psyche und Spiritualität: In Ihrer Zielplanung sollten Sie immer auch diesen sehr persönlichen Bereich berücksichtigen, gerade weil er den Kern Ihrer Persönlichkeit betrifft. Ob Sie religiös sind oder nicht, spielt dabei nur eine sekundäre Rolle. Es geht hierbei in erster Linie darum, zu seiner eigenen Mitte zu finden.

Visionen als Kompass

Wenn Ihre Vision und Ihre Zielplanung auch alle Lebensbereiche umfassen soll, möchte ich hier noch einmal ihre Bedeutung für die beruflichen Herausforderungen unterstreichen, denn Visionen werden zu Orientierungspunkten im unternehmerischen Handeln, die gerade in unserer Zeit an Bedeutung gewinnen.

Ein wichtiger Grund hierfür ist die enorme Dynamik, der viele Märkte unterworfen sind. Die Märkte gleichen ein wenig einem wild bewegten Meer. Kurzfristig türmen sich Wellenberge auf, gleichzeitig entstehen tiefe Wasserschluchten, die sich von einem Moment zum anderen wieder zu Wellenbergen wandeln.

Alles ist in Bewegung, jetzt ist nichts mehr so, wie es noch vor kurzem war, und bald wird es nicht mehr so sein, wie es jetzt noch ist.

Visionen und eine umfassende Zielplanung helfen Verkäufern in dynamischen Märkten dabei, ihren Weg zu gehen. Eine Vision ist dann wie ein Kompass, der trotz der Turbulenzen unerschütterlich in eine bestimmte Richtung weist. Wie ein Kompass hilft die Vision auch dabei, ein Ziel auf verschiedenen Wegen zu erreichen. Man kann Hindernissen ausweichen, ohne das große Ziel aus den Augen zu verlieren. Wir haben oben gesehen, dass die Vision einen Handlungsrahmen setzt und bestimmte Strategien zur Verfügung stellt. Aus der Menge dieser Strategien können Sie flexibel diejenigen auswählen, die Ihrer aktuellen Situation entsprechen.

Chaotischen Unternehmensumfeldern kann nur durch ein gewisses Maß an Flexibilität begegnet werden, die jedoch durch die Verbindlichkeit der Vision fern jeglicher Willkür ist.

Eine Vision führt sicher durch chaotische Unternehmensumfelder

Eine Vision hilft Ihnen auch, selbständig und eigenverantwortlich zu handeln. Verkäufer, die sich als selbständige Unternehmer im Unternehmen begreifen, die über weitgehende Handlungsvollmachten verfügen, können nicht wegen jeder Kleinigkeit, oft aber nicht einmal wegen strategisch wichtiger Entscheidungen einen Vorgesetzten um Hilfe bitten, oftmals schon deshalb nicht, weil in innovativen, dezentralen Unternehmen ganze Managementschichten eliminiert wurden. Die Rolle des Vorgesetzten erfüllt gewissermaßen die Vision, denn die sagt, wo’s langgeht.

Ihre berufliche Vision muss natürlich mit der Unternehmensvision und den entsprechenden Zielvorgaben harmonieren

Gelingt dies, kann wirkliches unternehmerisches Denken auf Verkäuferseite durch ein Management by Visions realisiert werden.

Visionen motivieren

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Vision besteht aber auch darin, dass sie für bestimmte Ziele begeistert und motiviert. Vision kommt vom lateinischen videre, was sehen bedeutet, und das Wesen einer Vision besteht ja tatsächlich darin, dass wir den entsprechenden Lebensentwurf plastisch vor uns sehen. Ein solches sinnliches Erlebnis motiviert natürlich weitaus mehr als trockene Zielvorgaben, die zwar unseren Verstand erreichen, aber niemals unsere Gefühle. Aber nur wenn wir mit unseren Gefühlen bei der Sache sind, ist es auch unsere Sache, nur dann können wir uns mit einer Aufgabe identifizieren.

Eine Vision führt zur Identifikation mit der entsprechenden Aufgabe. Aus dieser Identifikation folgt unter anderem auch, dass Sie die Sache, also Ihren Job, um seiner selbst willen gerne ausüben. Sie stehen nicht jeden Tag um 6 Uhr auf, nur um Brötchen zu verdienen. Dies mag natürlich auch ein wichtiger Grund sein.

Weitaus bedeutsamer ist jedoch, dass Sie sich allmorgendlich aus den Federn quälen, weil Sie gerne verkaufen, weil Sie gerne Menschen beraten, weil der Beruf für Sie Berufung bedeutet. Jemand, der ausschließlich deshalb einer bestimmten Profession nachgeht, weil er damit jeden Monat sein Bankkonto auffüllen kann, verhält sich wie Kinder, die nur deshalb etwas tun, weil sie dafür belohnt werden. Und dass solche Belohnungen fatal für das Leistungsverhalten sein können, haben einschlägige psychologische Untersuchungen gezeigt.

Bezeichnend hierfür sind zum Beispiel die Ergebnisse des folgenden Versuchs:

Eine Gruppe von kleinen Kindern wird in zwei Gruppen aufgeteilt. Beide Gruppen haben die Aufgabe zu malen. Während die Kinder in Gruppe A für jedes fertige Bild eine Belohnung erhalten, malen die kleinen Picassos der Gruppe B nur um des MaIens willen, gewissermaßen I’art pour I’art. Sie werden nicht einmal für ihre Meisterwerke gelobt.

Lässt man beide Gruppen zwei Wochen lang werkeln, sind zumindest die bei den folgenden Ergebnisse zu beobachten: Die Kinder aus Gruppe B, die nicht zusätzlich für die erreichten Ergebnisse belohnt werden, sind kreativer als die Kinder aus Gruppe A. Sie machen einen ausgiebigeren Gebrauch von den angebotenen Malutensilien. Werden die Kinder der Gruppe B nach den zwei Wochen nicht mehr belohnt, wenn Sie Ihre Werke vorlegen, sinkt deren Motivation, zu den Buntstiften zu greifen, merklich.

Also: Wichtig ist, dass eine Beschäftigung aus einem inneren Anreiz heraus ausgeübt wird. Machen Sie sich also immer wieder die Gründe bewusst, warum Sie ausgerechnet Verkäufer sind, warum Sie Verkäufer sein wollen und nichts anderes.

Wenn Ihnen hierzu keine Gründe einfallen, sollten Sie schnellstens den Beruf wechseln!

 

Mitarbeiter­motivation: Ist Ihr Team Bären­stark?

Als Führungskraft ist es nicht immer einfach das Arbeitsniveau des Teams durchgängig hoch zu halten. In der heutigen Zeit gibt es unzählige Arbeitgeber, bei denen Work-Life-Balance einen hohen Stellenwert hat, wobei Ihr Unternehmen nicht mithalten kann. Oft ist es schwer die Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu behalten und sie dauerhaft zu motivieren. Es reichen einfache Schritte, die den Mitarbeiter erfolgreicher und zufriedener in seiner Arbeit machen.

Im Folgenden stelle ich Ihnen 5 Methoden vor, die Sie direkt anwenden können, damit Ihre Mitarbeiter eine höhere Motivation erhalten.

#1 Führen Sie in Ihrem Unternehmen eine Leistungskultur ein

Sie denken sich wohl spätestens jetzt, dass Sie aus diesem Beitrag keinerlei wichtige Information herausholen können. Aber warten Sie… Lassen Sie mich es beweisen.

Sicherlich herrscht in Ihrem Unternehmen bereits eine Leistungskultur. Was ich Ihnen jedoch bewusst machen will, ist dass in Ihrem Unternehmen noch starkes Potenzial nach oben in diesem Bereich herrscht. Folgende Punkte müssen bei einem sinnvollen Leistungsmessungssystem beachtet werden:

  1. Wird die Leistung der verschiedenen Mitarbeiter mit einer passenden und fairen Kennzahl bemessen?
  2. Ist es möglich in dieser Messung zu schummeln? Haben höher gestellte Mitarbeiter die Möglichkeit ihre Zahlen zu verschönern? Ihr System muss fair und für alle gleich sein!
  3. Werden alle Mitarbeiter bewertet? Auch die Führungskräfte sollten sich in Ihrer Leistung bemessen lassen.
  4. Ist Ihr Leistungssystem so gestaltet, dass auf den Mitarbeitern ein hoher Erfolgsdruck lastet? Dieser wirkt aus eigener Erfahrung meist eher genau in die andere Richtung. Bieten Sie dem Mitarbeiter bei unzufrieden stellenden Leistungen Hilfe an, entweder von Ihnen persönlich, oder von professioneller Seite.

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Wichtig hierbei ist, dass sich Mitarbeiter in den unteren Hierachiestufen nicht bloßgestellt fühlen und innerlich denken, dass Ihre Führungskraft selber keine Leistung bringt, aber nicht mit dem gleichen Maß bemessen wird. Zeigen Sie in Ihrem System eine durchgehende Linie, die alle Mitarbeiter fair und vor allem sinnvoll bemisst.

Ein gutes System ist ein System, welches sich stets im Wandel befindet, so wie Ihr Unternehmen. Ändert sich der Markt? Passen Sie Ihr System an.

Sobald ein gutes System etabliert ist, kommen Sie nun zum nächsten Punkt.

#2 Belohnen Sie gute Leistungen!

Wenn Sie ein gutes Konzept der Leistungsbemessung entwickelt und eingesetzt haben, dann muss dieses auch in positiver Weise für die Produktivität in Ihrem Unternehmen genutzt werden. Welchen Anreiz schaffen Sie dem Mitarbeiter starke Leistungen zu erbringen? Wie würde Ihnen es gefallen bemessen zu werden ohne Nutzen für sich selber? Stellen Sie Provisionen oder Beförderungen in Aussicht. Laden Sie erfolgreiche Mitarbeiter zum Essen ein, veranstalten Sie Events nach großen Erfolgen.

#3 Sorgen Sie für ein gutes Arbeitsklima

Nachdem wir die monetären Themen behandelt haben, kommen wir nun zum sozialen Umfeld. Herrscht in Ihrem Unternehmen eine gute Stimmung? Wodurch wird die Stimmung geschwächt? Gibt es unter den Mitarbeitern negative Auswirkungen durch zu starken Konkurrenzdruck? Kommt es zu Streitigkeiten und Konflikten zwischen den Mitarbeitern?

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ACHTUNG!!! Hier muss direkt angesetzt werden!

Schlichten Sie den Streit bevor er entsteht. Das Problem bei Konflikten ist, dass sie stets ein negatives Gefühl zurücklassen, wenn sie nicht vollständig geklärt werden. Sie wollen lernen Konflikte gekonnt aus der Welt zu schaffen? Besuchen Sie ein Seminar zum Thema Konfliktmanagement.

#4 Teambuilding

Ein zufriedener Mitarbeiter muss morgens aufwachen und sich auf die Arbeit freuen. Haben Sie den Eindruck, dass dies in Ihrem Unternehmen der Fall ist? Wie können Sie diesen Zustand herstellen?

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Ein Mitarbeiter braucht ein Team, in dem er sich wohl fühlt. Viele Persönlichkeiten treffen aufeinander und oft schätzt man in solch einem Arbeitsumfeld seine Kollegen falsch ein, was auf fehlendes Kennen des Kollegen zurückzuführen ist. Machen Sie Veranstaltungen, die ein Team zusammenbringt. Laden Sie ihre Mannschaft nach der Arbeit auf eine Runde Bowling ein. Sorgen Sie dafür, dass sich die Mitarbeiter untereinander auch von der privaten Seite kennenlernen, nicht nur das Professionell-Berufliche vom Gegenüber kennen.

#5 Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter Wertschätzung

Geben Sie manchmal dem Mitarbeiter vielleicht das Gefühl, dass er austauschbar ist? Sie sollten jedem Mitarbeiter mit besonderer Wertschätzung gegenübertreten, gerne auch Komplimente verteilen für gute Arbeit. Bauen Sie mit Ihrem Team eine Beziehung auf, die auf gegenseitigem Vertrauen basiert.

Wenn das ihr Team zu einem Team zusammenwächst, entsteht zwischen den Individuen eine starke Bindung, der gemeinsame Erfolg steht im Mittelpunkt. Die eigennützige Denkweise der einzelnen Mitglieder wird zurückgestellt. Die Leistung des Teams, von welcher die gesamte Mannschaft profitiert, wird der zentrale Fokus. Alle Mitarbeiter packen zusammen an und schaffen gemeinsam einfach mehr.

Erzählen Sie von Ihren Erfahrungen zum Thema Mitarbeitermotivation. Welche Punkte haben Ihrem Team besonders geholfen? Gibt es Punkte, denen Sie widersprechen? Haben Sie Ergänzungen? Ich freue mich auf einen regen Austausch!

Teambuilding Seminar zur Führungskräfte­entwicklung

Oft kann es im Arbeitsalltag hilfreich sein Teams zu bilden, die eine spezielle Aufgabe gemeinsam bewältigen. Denn wenn solche Teams richtig zusammengestellt sind, können sie oftmals effektiver arbeiten als einzelne Mitarbeiter. Als Führungskraft müssen Sie dazu allerdings wissen, wie man Teams besetzt und Sie zu richtigen Top-Teams werden lässt. Genau deswegen bieten wir spezielle Teambuilding Seminare an, die zudem zur Führungskräfteentwicklung beitragen.

Welche Vorteile bietet Teamarbeit?

In einem Team werden geschickt die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter kombiniert und mit einem gemeinsamen Teamgeist verbunden. Durch die enge Zusammenarbeit der Mitglieder können Informationen und Wissen schneller weitergegeben und so effektiver genutzt werden. Zudem wird die Kreativität gefördert und jedes einzelne Mitglied, hat ein besseres Gesamtverständnis der Aufgabe. Durch ein harmonisches Klima in der Gruppe, steigt die Arbeitszufriedenheit und -motivation. Damit die Zusammenarbeit im Team aber auch wirklich harmonisch verläuft, ist es Aufgabe der Führungskraft die Kommunikation und Kooperation zu regeln und auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen.

So stellen Sie das Team zusammen

Die Zusammenstellung des Teams ist natürlich hauptsächlich ihre Aufgabe als Führungskraft und beeinflusst den Erfolg der späteren Teamarbeit maßgeblich. Genau deswegen bildet die Teamzusammensetzung einen Schwerpunkt in unserem Teambuilding Seminar zur Führungskräfteentwicklung.

Vor der Auswahl der richtigen Mitglieder sind einige Fragen zu klären. Was ist die Hauptaufgabe des Teams? Welche Fähigkeiten und Kenntnisse sind dazu nötig? Wie lange dauert das Projekt? Welche sozialen Kompetenzen sind im Team gefragt? Erst nachdem diese Fragen beatnwortet sind, können die richtigen Mitarbeiter ausgewählt werden. Die drei wichtigsten Faktoren dabei sind Teamfähigkeit, Fachkompetenz und soziale Rollen. Nur wenn diese Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder zusammenpassen und sich ergänzen, kann die Teamarbeit effizient und harmonisch verlaufen.

Was macht ein Top-Team aus?

Auch wenn die Zusammenarbeit in jedem Team anders aussieht, gibt es doch Merkmale die alle Top-Teams auszeichnet. Im Seminar  zur Führungskräfteentwicklung werden zudem 12 sogenannte Verstärker vorgestellt, die in jedem Team enthalten sein müssen.

Eine effektive Zusammenarbeit ist am besten in kleinen Gruppen möglich. Das bedeutet maximal 12 Mitglieder sollten im Team kooperieren. So wird zudem ein strukturiertes und professionelles Arbeiten ermöglicht. Herausragende Leistungen kann nur derjenige erzielen, der sich auch ehrgeizige Ziele setzt. Genauso ist es auch bei Teams. Die gesamte Gruppe sollte ein gemeinsames Ziel vor Augen haben und darauf motiviert und optimistisch hinarbeiten.

Falls auch Sie demnächst vor der Aufgabe stehen, ein Team zusammenzustellen oder sich einfach persönlich und fachlich weiterentwickeln möchten, informieren wir Sie gern über unser Teambuilding Seminar zur Führungskräfteentwicklung!

Mitarbeiter erfolgreich coachen

Sie kennen sicher das Sprichwort: „Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“ Doch wie häufig lösen Sie noch die Probleme Ihrer Mitarbeiter? Wie häufig geben Sie ihnen Ratschläge und detaillierte Handlungsanweisungen?

Das Potenzial von Coaching als Führungsinstrument ist kaum zu überschätzen. Ihnen bringt es langfristig mehr Zeit, fähigere, motiviertere und treuere Mitarbeiter sowie spannende Einblicke in die Denk- und Entscheidungsprozesse anderer Menschen. Ihre Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt, werden durch Hilfe zur Selbsthilfe „empowert“ und lernen von Ihnen als Vorbild wichtige Lektionen für den Umgang mit anderen Menschen.

Wie kann ich meine Mitarbeiter erfolgreich coachen?

Dafür muss es nicht gleich eine mehrmonatige Ausbildung sein. Auch in diesem zweitägigen Workshop lernen Sie Handwerkszeug, Haltung und Einsatzmöglichkeiten von Coaching so gut kennen, dass Sie erste Erfolge erzielen werden. Gönnen Sie sich und Ihren Mitarbeitern diese Investition in gemeinsames Wachstum.

  • Wie Sie Coaching im Einklang mit Ihren Werten und Ihrem persönlichen Führungsstil leben können.
  • Welche Vorteile sich für Sie und Ihre Mitarbeiter durch Coaching ergeben.
  • Über welche Grundlagen Sie als Coach verfügen sollten.
  • Was die professionelle Coaching-Beziehung ausmacht.
  • Aus welchen Elementen der Coaching-Kreislauf besteht.
  • Was auf jeden Fall in ein Coaching-Gespräch gehört … und was nicht.
  • Wie Sie aktiv hinhören und die passenden Fragen zur richtigen Zeit stellen.
  • Weshalb der authentische Auftritt und das situationsgerechte Verhalten so wichtig sind.
  • Wie Sie bewusster mit individuellen Besonderheiten Ihrer Mitarbeiter umgehen können.
  • Wie sie Ziele und Verbindlichkeiten in Ihr Coaching integrieren.
  • Grenzen von Coaching – Beispiele und Erfahrungen.
  • Was Sie tun können, um Coaching optimal in den Führungsalltag zu integrieren.

Zielgruppe

Führungskräfte und Teamleiter aus allen Ebenen und Bereichen

Trainer: Johannes Eckmann

Johannes Eckmann, Jahrgang 1963, hat Wirtschaftswissenschaften in Witten/Herdecke und Psychologie in Trier, Aachen und an der U.C. Berkeley, California studiert. Er ist verheiratet und lebt mit seiner Frau in München.

Da er schon früh im mittelständischen Betrieb (Food-Branche) seiner Eltern mitgestaltet hat, kennt er die Themen „Sales“ und „Serviceorientierung“ von Anfang an.

Als zertifizierter Trainer „Change Management„, systemischer Coach und zertifizierter EMDR-Therapeut hat er mehrjährige Vertriebs- und Projekterfahrung in einem internationalen, börsennotierten Unternehmen gesammelt.

Er ist seit über 10 Jahren Spezialist für zwischenmenschliche Klärungen in Teambuildingprozessen sowie Experte für gezieltes Stärken- und Ressourcenmanagement im Einzelcoaching. Seine langjährigen Erfahrungen in der Moderation von Arbeitssitzungen und der Begleitung von Veränderungsprozessen geben ihm die erforderliche Kompetenz. Hier zeichnet er sich besonders durch das Aufspüren von „blind spots“ und deren Transformation in aktive Ressourcen aus.

Kunden und Klienten, die ihn in seiner Arbeit erlebt haben, schätzen besonders seine Gründlichkeit und seinen Blick für Zusammenhänge. Dabei bilden seine verfeinerte und differenzierte Wahrnehmung eine präzise Basis für Impulse zum Wandel mit Augenmaß. Er ist ein Unterstützer im Bereich „Veränderungsmanagement“, der Freude an der Arbeit mit Menschen hat, die von Wertschätzung und konstruktiver Provokation geprägt ist. Der Focus liegt dabei auf Erkenntnisgewinnung sowie der Umsetzung erarbeiteter Strategien und Handlungsempfehlungen.

Mit einem ausgeprägten Qualitätsanspruch an seine Arbeit ist er umsichtig, weitblickend und kann sich gut auf sein Gegenüber einstellen. Die eigene Selbstdarstellung rückt bei der Durchsetzung seiner Werte, wie Nachhaltigkeit, best performance und das Ausschöpfen aller Kompetenzen und Potenziale stark in den Hintergrund.

Seinen Sachverstand baut er durch regelmäßige Teilnahme an Weiterbildungskursen und eigene Supervision stetig aus. Im Rahmen von Vorträgen gibt er sein Wissen auch weiter, unter anderem bei der Euroforum Deutschland SE und dem VDI.

Haben Sie Interesse an einem Training zu Mitarbeiter-Coaching?

Ob als Einzelperson oder Unternehmen – nehmen Sie Kontakt zu uns auf!

Grundlagen der Mitarbeiterführung

„Weisungsbefugnis“ ist eine großartige Sache – bringt aber auch „Personalverantwortung“ mit sich. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, benötigen Sie Klarheit über die eigene Rolle, die Aufgaben und die Werkzeuge, die einer Führungskraft zur Verfügung stehen. Schließlich gilt es, die unterschiedlichsten „Stakeholder“ zu führen, sie entlang der Unternehmensziele auszurichten und zu energetisieren: sich selbst, einzelne Mitarbeiter, ein Team von Menschen, eine Abteilung – und im Rahmen von „Führung nach oben“ meist auch noch einen Vorgesetzten.

Das Seminar unterstützt Sie, diese Komplexität zu bewältigen. Dazu erhalten Sie wertvolle Inputs von Trainern mit langjähriger Führungs- und Trainingserfahrung sowie die notwendige Zeit, Anregung und Rückmeldung zur Selbstreflexion. Auch der Austausch mit anderen Teilnehmenden in gleicher Lage dient als Katalysator für wesentliche Entwicklungsschritte.

Das sind die Grundlagen der Mitarbeiterführung

Dank dieser hochwertigen Mischung, werden Sie mit sehr viel klareren Vorstellungen von Ihren Zielen sowie von Mitteln und Wegen der Zielerreichung auf Ihre Führungsposition zurückkehren.

  • Was Sie beim Schritt vom Kollegen zum Vorgesetzten beachten sollten.
  • Wie Rolle, Aufgaben und Werkzeuge einer Führungskraft aussehen.
  • Warum Sie „Führung“ an Ihren Stil, die jeweilige Situation und die Mitarbeitenden anpassen müssen.
  • Wodurch sich professionelle Mitarbeitergespräche auszeichnen.
  • Wie Sie Ihre Mitarbeiter differenziert wahrnehmen und ihnen konstruktiv Feedback geben können.
  • Wie Sie Zielvereinbarungsgespräche so führen, dass sie zum Ziel führen.
  • Welche Tricks Kritikgespräche erfolgreich und konstruktiv machen.
  • Was Team Meetings effektiv macht.
  • Wie Sie Teams und einzelne Teammitglieder strategisch weiterentwickeln können.
  • Was Sie wie an wen delegieren sollten und was nicht.
  • Warum „Zuckerbrot und Peitsche“ für die Mitarbeitermotivation ausgedient haben – und was heute an ihre Stelle tritt.
  • Methoden erfolgreicher Führungskräfte – Tipps und Tricks?
  • Erfahrungsaustausch und Best Practices der Teilnehmer und des Trainers.

Zielgruppe

Führungskräfte, leitende Angestellte, junge Führungskräfte mit erster Führungserfahrung

Trainer: Frank Mezger

Frank Mezger wurde 1961 in Köln geboren und lebt heute in Düsseldorf. Er spricht muttersprachlich deutsch und fließend englisch.

Er studierte Psychologie in Köln und absolvierte während seiner 4-jährigen Beraterzeit im Volkswagenkonzern seine Trainerausbildung mit den Schwerpunkten vertriebsorientiertes Coaching, Verhandlungstechniken und Assessment-Center.

Seit Gründung der Firma arbeitet er als Berater für alexander verweyen BUSINESS CONSULTANTS in den Bereichen Vertrieb, Verkauf und Marketing mit dem Schwerpunkt Banken, Automobil und Industrie.

Frank Mezger überzeugt durch sein umfassendes Wissen und seine Erfahrungen im Vertrieb. Seine Seminare und Coachings sind ebenso lebendig wie praxisorientiert gestaltet. Seine Teilnehmer schätzen sein Engagement, das sie als motivierendes Vorbild für ihre eigene Arbeit anerkennen.

Haben Sie Interesse an einem Training über Mitarbeiterführung?

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