Dieser Beitrag wurde inhaltlich aktualisiert am: 18.07.2023

Jede Führungskraft hat ihren eigenen Führungsstil. Doch was versteht man überhaupt unter einem Führungsstil und welche verschiedenen Führungsstile gibt es?

Definition Führungsstil

Häufig wird darüber diskutiert, welcher Führungsstil der Beste ist. Doch was versteht man überhaupt unter Führungsstilen?
Unter einem Führungsstil versteht man die grundsätzliche Handlungsmaxime des Vorgesetzten. Dies darf man nicht mit dem Führungsverhalten verwechseln. Denn im Gegensatz zum Führungsverhalten bleibt der Führungsstil über einen längeren Zeitraum hinweg konstant. Das Führungsverhalten hingegen variiert je nach Situation.
Grundsätzlich gehört es zu den Aufgaben einer Führungskraft für ein erfolgreiches Projekt im Sinne der jeweiligen Zielsetzung zu sorgen. Dies gelingt optimal, wenn dabei die Wünsche, Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

Welche Führungsstile gibt es?

Es gibt eine ganz Bandbreite verschiedener Führungsstile. Je nachdem wie viel Entscheidungsspielraum beim Führenden bzw. der Gruppe liegt, entscheidet man zwischen einem autoritären und kooperativen Führungsstil.

Die wichtigsten Führungsstile sind:

• Autokratischer Führungsstil: Der autokratische Führungsstil ist von der Annahme geprägt, dass der Leader die Kontrolle über alle Entscheidungen hat und wenig bis kein Feedback von den Teammitgliedern zulässt. Obwohl dies in Zeiten von Krisen oder wenn schnelle Entscheidungen erforderlich sind, nützlich sein kann, kann es auch zu Frustration und Demotivation in der Gruppe führen. Außerdem kann es das Risiko von Fehlentscheidungen erhöhen, da es auf einer einzigen Perspektive basiert.
• Bürokratischer Führungsstil: Im Gegensatz zum autokratischen Stil basiert der bürokratische Führungsstil auf Regeln und Verfahren. Der Leader setzt Richtlinien und Standards, die alle Mitglieder der Gruppe befolgen müssen. Dieser Stil kann in Umgebungen mit hohem Risiko oder in regulierten Branchen effektiv sein. Allerdings kann es die Kreativität und Innovation im Team einschränken und den Arbeitsablauf verlangsamen.
• Transformationaler Führungsstil: Transformationale Leader inspirieren und motivieren ihre Teams, über ihre eigenen Interessen hinauszudenken und sich auf gemeinsame Ziele zu konzentrieren. Sie fördern Innovation, Kreativität und persönliche Entwicklung. Dieser Führungsstil kann zu hoher Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung führen. Allerdings erfordert er auch ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz und Kommunikationsfähigkeiten.
• Transaktionaler Führungsstil: Transaktionale Leader setzen auf Belohnungen und Strafen, um die Leistung zu steuern. Sie setzen klare Ziele und Erwartungen und belohnen die Mitarbeiter entsprechend ihrer Leistungen. Dieser Führungsstil kann zu starker Leistung, aber auch zu einer kurzfristigen Denkweise führen und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter untergraben.
• Situativer Führungsstil: Situative Leader passen ihren Führungsstil an die spezifische Situation, die Fähigkeiten und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter an. Sie verstehen, dass es keinen „einheitlichen“ Führungsstil gibt und dass verschiedene Situationen unterschiedliche Ansätze erfordern. Dieser Führungsstil erfordert Flexibilität und ein gutes Verständnis der Gruppendynamik.
• Despotischer Führungsstil: Bei diesem Führungsstil herrscht eine klare Trennung bei der Entscheidungsfindung. Die Führungskraft entscheidet nämlich selbst und teilt dem Mitarbeiter lediglich die Entscheidung mit. Daher haben Angestellte hier so gut wie keinen Entscheidungsspielraum.
• Patriarchalischer Führungsstil: Nicht viel anders sieht es bei diesem Führungsstil aus. Der Vorgesetzte „verkauft“ hier praktisch seine Entscheidung. Sollte es Widerstände im Team geben, wird die Entscheidung vom Vorgesetzten trotzdem durchgesetzt.
• Hierarchischer Führungsstil: Schon etwas mehr Mitspracherecht haben die Mitarbeiter bei einem hierarchischen Führungsstil. Denn nun schlägt die Führungskraft nur noch eine Entscheidung vor, die aber noch geändert werden kann. Das bedeutet, ist ein Teammitglied überhaupt nicht einverstanden, kann es einen Verbesserungsvorschlag machen.
• Partizipativer Führungsstil: Bei diesem Führungsstil haben die Mitarbeiter schon relativ viel Entscheidungsspielraum. Die Führungskraft stellt lediglich die Anforderungen oder Ziele eines Projekts dar und das gesamte Team sucht dann nach möglichen Lösungsvorschlägen. Erst anschließend trifft die Führungskraft die Entscheidung.
• Kooperativer Führungsstil: Sehr ähnlich läuft der Entscheidungsprozess bei einem kooperativen Führungsstil ab. Zunächst gibt die Führungskraft die Rahmenbedingungen vor, dann sucht das Team nach Lösungsvorschlägen und trifft dann aber auch selbst die Entscheidung. Das bedeutet es liegt viel Verantwortung bei den Mitarbeitern und Fremdkontrolle durch die Führungskraft wird weitestgehend durch Eigenkontrolle ersetzt.
• Laissez-faire Führungsstil: In diesem Fall dürfen die Mitarbeiter vollständig frei handeln, innerhalb systembedingter Grenzen. Das bedeutet die gesamte Entscheidungsgewalt liegt bei den Angestellten, aber auch die damit verbundene Verantwortung.

…doch welcher Führungsstil ist nun der Optimale?

Welche verschiedenen Ansätze an Personalführung gibt es und was sind die Risiken beziehungsweise Vorteile der am weitest verbreiteten?

Bevor ein kurzer Überblick über moderne Theorien sowie die wissenschaftliche Entwicklung gegeben wird, möchte ich das aktuell größte Problem von falscher Führung erläutern.

Das Problem der inneren Kündigung

Die größte Gefahr von schlecht umgesetztem Management in modernen Unternehmens-Strukturen ist die sogenannte innere Kündigung.

Studien, wie der renommierte Gallup Engagement Index, die zu Beginn des 21. Jahrhunderts durchgeführt wurden, haben gezeigt, dass bei Dienstleistungsunternehmen bis zu 26 Prozent, in der Industrie 21 Prozent sowie im Banken-und Versicherungsbereich sogar knapp 35 Prozent der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben – sich also nicht mehr als aktiven Teil des Unternehmens betrachten.

Das ist ein gravierendes Problem und dieser Entwicklung sollte durch Aufklärung und vor allem Ausbildung unbedingt entgegengewirkt werden.

Der erschreckenste Fakt, welchen die Gallup-Studie zu Tage gefördert hat, war, dass 87 Prozent aller deutschen Arbeitnehmer keine innere Verpflichtung gegenüber ihren Unternehmen empfinden. Sie erscheinen zwar zur Arbeit und erledigen auch die an sie gestellten Aufgaben, aber wurde durch diese Studie doch sehr deutlich, wieviel Potential noch in Themen wie richtiger Führung und Mitarbeitermotivation versteckt liegt.

Das Arbeitspotential wird nicht genutzt

Selbstverständlich kann man als Unternehmer damit zufrieden sein, wenn Arbeit abgearbeitet wird. Erledigt wird. Aber eine inspirierende Atmosphäre und ein, aus dem einzelnen Mitarbeiter heraus entstehender, echter Beitrag zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, wird so nur sehr schwer möglich sein, wenn nicht gar unmöglich. Ohne eine emotionale Verbindung zum Unternehmen wird ein Mitarbeiter niemals die gleiche Motivation entwickeln können, wie der überzeugte Kollege bei der Konkurrenz. Und das merken nicht nur die Experten von Gallup, das merken vor allem die Kunden im direkten Kontakt mit diesen Mitarbeitern.

Nicht umsonst ist eine der schwerwiegendsten Folgen von innerer Kündigung, neben einer uninspirierten Grundhaltung und fehlendem Antrieb, die negative Außendarstellung des Unternehmens sowie die daraus folgende Senkung der Wertschöpfung im Allgemeinen.

Fehlverhalten der Führungskräfte

Spricht man Mitarbeiter in anonymen Befragungen auf diesen Zustand an, ist der Grund Nr. 1, welcher genannt wird, fehlerhaftes Verhalten von Führungskräften. Deswegen ist es so gefährlich, Menschen vorbehaltlos in Führungspositionen zu installieren, die sich nie ernsthaft damit beschäftigt haben, was Mitarbeiter, neben hervorragender fachlicher Kompetenz, nicht nur erwarten, sondern in ihrem tiefsten Inneren brauchen: Glaubwürdige Zuwendung, konstruktive Vorgaben und eine motivierende Leitung. Das sind Fähigkeiten, über die nur die wenigsten Menschen von Natur aus verfügen – der große Rest muss es lernen. Verstehen, wie man seine Mitarbeiter von innen heraus begeistert; das ist die wahre Kunst von erfolgreichen Management.

Führungstrainings als entscheidender Faktor

Wir bieten Ihnen an, unsere Teilnehmer von einer, leider viel zu oft, rein formalen Führung, zu einer persönlichen und integrativen Führung, zu einer glaubwürdigen Führungspersönlichkeit, weiterzubilden. Denn nur so gelingt es, die Erwartungen des Unternehmens mit denen der einzelnen Mitarbeiter zu synchronisieren – um gemeinsam und nicht nur voneinander abhängig zu arbeiten – um ein Geschäftsmodell mit gemeinsamer Motivation zu seinem wahren Erfolgspotential zu führen.

Führungsstile im Führungstraining von AVBC

Bei AVBC bieten wir ein spezielles Führungskräftetraining an, das Ihnen dabei hilft, Ihren persönlichen Führungsstil zu entdecken und zu verbessern. Sie lernen, wie Sie die verschiedenen Führungsstile effektiv einsetzen können, um die Leistung Ihres Teams zu maximieren, effizientere Arbeitsabläufe zu schaffen und Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Einige Vorteile unseres Trainings:

1. Erhöhte Führungseffizienz: Durch die Kenntnis der verschiedenen Führungsstile und wann sie am besten einzusetzen sind, können Sie Ihre Effizienz als Leader steigern.
2. Verbesserung der Gruppendynamik: Das Verständnis, wie verschiedene Führungsstile die Gruppendynamik beeinflussen, kann Ihnen dabei helfen, ein harmonischeres und produktiveres Team zu schaffen.
3. Verminderung von Fehlentscheidungen: Durch das Erlernen der Vor- und Nachteile der verschiedenen Führungsstile können Sie besser informierte Entscheidungen treffen und das Risiko von Fehlern reduzieren.

Was kennzeichnet gute Führung?

Gute Führung geht weit über die Wahl des richtigen Führungsstils hinaus. Während das Verständnis und die Anwendung verschiedener Führungsstile ein wichtiger Aspekt ist, gibt es bestimmte Kernmerkmale, die alle effektiven Leader teilen.

• Kommunikation: Ein guter Leader kommuniziert klar und effektiv. Sie sorgen dafür, dass ihre Teammitglieder die Ziele und Erwartungen des Teams verstehen und fühlen sich in der Lage, ihre Meinung zu äußern und Feedback zu geben.
• Emotional Intelligence: Gute Führungskräfte verstehen und managen ihre eigenen Gefühle und die ihrer Teammitglieder. Sie sind empathisch ihren Mitarbeitern gegenüber und verstehen, wie ihre Worte und Handlungen andere beeinflussen können.
• Flexibilität: Ein effektiver Leader ist flexibel und anpassungsfähig. Sie verstehen, dass Veränderungen ein natürlicher Teil des Geschäftslebens sind und sind in der Lage, ihre Strategien und Pläne entsprechend anzupassen.
• Entscheidungsfähigkeit: Gute Führungskräfte sind in der Lage, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sammeln und analysieren Informationen, bevor sie handeln, und sie sind bereit, die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Entscheidungen zu übernehmen.
• Verantwortung: Effektive Leader übernehmen die Verantwortung für ihre Handlungen und die ihrer Teams. Sie sind bereit, Fehler zu akzeptieren und aus ihnen zu lernen, und sie ermutigen ihre Teammitglieder, dasselbe zu tun.

Wenn Sie bereit sind, Ihre Führungsfähigkeiten auf das nächste Level zu bringen, buchen Sie noch heute ein Training bei AVBC. Unser Team aus erfahrenen Trainern freut sich darauf, Sie auf Ihrer Führungsreise zu begleiten.

Wahre Effizienz durch echte Führung

Ein wichtiger Punkt auf diesem Weg, sind die verschiedenen Theorien durchdachter Führung, auf deren Basis unsere Trainer ein spezielles Training für Führungskräfte entwickelt haben.

Management by

Die sogenannte Management by – Technik stammt aus dem amerikanischen Raum und gliedert erfolgreiche Führung in drei unterschiedliche Herangehensweisen auf:

1. Management by objectives

Hier zählt nicht der Weg, sondern allein das Erreichen des aktuellen Zieles. Diese Technik ist zwischen dem kooperativen und dem Laissez-faire Führungsstil angesiedelt – je nachdem, wie man sie im Detail justiert. Grundsätzlich beschränkt sich die Führung hier jedoch allein auf die Erstellung von Zielvorgaben und deren Überprüfung. So sind die Mitarbeiter unter anderem fähig, einzelne Subziele unter dem übergeordneten Hauptziel eigenständig zu formulieren. Vorteil dieser Methode ist die Entstehung einer organischen Hierarchie, auf der jeder einzelne Verantwortung übernimmt und so, die für seinen entsprechenden Handlungsbereich, sinnvollste Vorgehensweise wählt. Wichtig ist vor allem eine klare und realistische Vorgabe der übergeordneten Ziele, durch das Management.

2. Management by decision rules

Hierbei handelt es sich um den Übergang vom hierarchischen zum partizipativen Führungsstil, denn Entscheidungen werden nicht alleine von der Führungskraft getroffen, sondern diese delegiert bestimmte Entscheidungsaufgaben an einzelne Mitarbeiter. Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf, sind bei dieser Variante ganz klar definierte Regeln, nach denen Entscheidungen getroffen werden sollen, um Koordinationsprobleme zu vermeiden. Der Vorteil liegt hier, bedingt durch die genaue Regelsituation, in der reinen Konzentration auf das Erreichen eines Zieles.

Richtig umgesetzt, entsteht hier eine Arbeitslandschaft, bei der auch einzelne Mitarbeiter wichtige Entscheidungen treffen können, die jedoch, in der Art der Entscheidungsfindung, immer nach den Vorgaben des Managements ablaufen. Diese können z.B. eine Fokussierung auf mehr Marktpräsenz, geringere Raten im Einkauf oder auch der erhöhte Absatz von sekundären Produkten sein. Der Detailgrad, welcher die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter definiert, kann auch hier je nach Bedarf eingestellt werden. Eine durchaus interessante Wahl für Unternehmen, die ihren Mitarbeitern zwar einigen Freiraum bieten, aber keine völlige Handlungsfreiheit etablieren wollen.

3. Management by exception

Management by exception stellt eine Weiterentwicklund des Management by decision rules dar. Routineentscheidungen liegen hier grundsätzlich bei den Mitarbeitern. Diese Problemstellungen sollen auch ganz anhand ihrer persönlichen Perspektive und der daraus folgenden Einschätzung der Lage heraus, gelöst werden. Das Managment greift nur bei außerordentlichen Entscheidungen oder klaren Abweichungen der Unternehmensphilosophie aktiv in den Entscheidungsprozess ein.

Selbstverständlich müssen solche Abweichungen beziehungsweise außerordentliche Situationen, welche über die Kompetenz von Mitarbeitern hinausgehen, klar definiert werden, um beiden Seiten die nötige Abgrenzung und somit die gewünschte Eigenständigkeit bezüglich der Aufgabenverteilung zu gewähren.

Michael Maccoby´s vier Grundtypen von Persönlichkeit

Micheal Maccoby, amerikanischer Psychoanalytiker und Anthropologe sowie eine der renommiertesten Persönlichkeiten auf dem Gebiet der Persönlichkeitsforschung, hat Führungspersonen in vier grundsätzlich unterscheidliche Typenmuster eingeordnet. Mit diesem Ansatz hat er sowohl die Debatte über einzelne Arten von Führung als auch die Herangehensweise an Personalentscheidungen entscheidend geprägt, indem er sie radikal auf den menschlichen Kern, den Charakter des Einzelnen, heruntergebrochen hat.

Eine Erkenntnis, von der wir bei AVBC profitieren und die unseren Teilnehmern hilft, Menschen besser zu verstehen, indem diese sie einordnen und damit ihre Vorlieben beziehungsweise Abneigungen besser nachvollziehen können. So unterstützt sie sowohl Führungskräfte als auch deren Teams dabei, die Grundpersönlichkeit ihrer Kollegen und daraus ableitbare Konsequenzen eigenen Handelns, präziser festzulegen und vorherzusagen.
Ein entscheidender Faktor auf dem Weg zu höchstmöglicher Reibungslosigkeit und Effizienz, bezüglich der produktiven Zusammenarbeit menschlicher Individuen.

„…Gesamtorientierung zur Arbeit, zu Wertvorstellungen und zur Eigenidentität (…) erforschte. So kam er schließlich dazu, vier psychologische Haupttypen in der Technostruktur des Unternehmens zu nennen: den Fachmann, den Dschungelkämpfer, den Firmenmenschen und den Spielmacher. Dies sind Idealtypen in dem Sinne, daß nur wenige Menschen genau auf den Typ passen und die meisten eine Mischung von Typen sind. Aber in praktisch jedem Fall konnten wir uns einigen, mit welchem Typ eine Person am besten zu bezeichnen war, und fast immer stimmten dieser Mensch und seine Kollegen unserer Typisierung zu.“
– Maccoby 1977, S. 34 –

1. Der Fachmann (Craftmen)

Der Fachmann zieht seinen Selbstwert allein aus seinen persönlichen Fähigkeiten. Er erhält Befriedigung durch Lösungen, die er vorgegeben hat und welche nach seiner Kenntnislage umgesetzt wurden. Ein Perfektionist durch und durch, der klare Strukturen und darauf abgestimmte Projektarbeit bevorzugt.

2. Der Dschungelkämpfer (Fighter)

Ihm liegt viel an Dominanz, an einer deutlichen Vorrangstellung, welche sein starkes Ego benötigt, um sich frei zu fühlen und dadurch die nötige Motivation entwickeln zu können. Traditionen lehnt er ab. Spielregeln bricht er, wenn es ihm für ein Vorankommen in der Sache notwendig erscheint.

3. Der Firmenmensch (Company Men)

Diese Persönlichkeit sieht sich als voll integrierten Teil des Unternehmens. Im Gegensatz zum Dschungelkämpfer hält er sich aus Prinzip an Regeln, die andere festgelegt haben. Der Firmenmensch sieht sich als Stütze des Unternehmens und des Systems, welches im Laufe der Zeit etabliert wurde. Riskante Lösungen muss man von ihm nicht erwarten, aber auch nicht die nötige Energie, um neuartige Ansätze oder revolutionäre Vorgehensweisen umsetzen zu können.

4. Der Spielmacher (Games Men)

Der Spielmacher liebt den Wettbewerb und vor allem braucht er ihn, denn er bezieht seine Motivation aus dem Sieg über Konkurrenten. Diese Persönlichkeit muss gewinnen, eine Niederlage wird nicht akzeptiert. Dadurch ist er jedoch auch fähig, sich auf flexible und innovative Lösungen einzustellen, sollten sie die Wahrscheinlichkeit eines Sieges erhöhen. Er spielt fair und kalkuliert das Risiko genau, um einer möglichen Niederage weitestmöglich aus dem Weg zu gehen. Teamarbeit ist für ihn selbstverständlich, schließlich kann eine Mannschaft nur gemeinsam gewinnen.

Maccobys vier Grundtypen

Wie sie sicher bereits erkannt haben, sind die einzelnen Typen, welche Maccoby in seiner Arbeit herausarbeiten konnte, außerordentlich allgemein gehalten. Doch ist grade das die Stärke seiner Theorie, denn sie stellt die Essenz des menschlichen Charakters innerhalb einer gebundenen Unternehmensstruktur dar. Eine kaum zu überschätzende Leistung.

Vordenker und Umdenker

Im Folgenden eine Auswahl der entscheidensten Einflüsse für jeden erfolgreichen Manager und jede andere Person, die sich auf grundlegende Art und Weise mit der Führung von Menschen beschäftigt. Daneben findet sich das jeweils wichtigste Werk ihrer Arbeit.

Frederick W. Taylor (Principles of Scientific Management, 1911)

Interessanterweise stammt der Begriff der Führungswissenschaft (Scientific Management), nicht von Taylor selbst, er bezeichnete seine Theorie ursprünglich als Prozesswissenschaft.

Der Name, unter dem seine Arbeit weltberühmt wurde, entstand wenig später auf einem Kongress, als ein Rechtsanwalt, während eines heute legendären Vortrages, darlegte, wie die Amerikanische Eisenbahngesellschaft, durch seine Methode, eine Million Dollar am Tag einsparen konnte. Die entsprechende Aufmerksamkeit war ihm von da ab garantiert.

Basis von Taylors Theorie war das systematische Studium der Menschen, ihrer Aufgaben und des entsprechenden Verhaltens während des Arbeitens. Aus diesen Konstanten war er fähig, den Arbeitsprozess in die kleinsmöglichen Teile zu zerlegen und dadurch die, von Grund auf, effizienteste Vorgehensweise herauszukristallisieren. Er selbst bezeichente es als: „the optimal amount of work, that can be acomplished in a certain period of time“.

In seiner Vorstellung sollte ein Unternehmen auf diese Art die intelligenteste Arbeitsweise herausfinden, um sie anschießend seinen Mitarbeitern in speziellen Trainings beizubringen. Im Grunde also ein ganz ähnliches Konzept, wie es auch wir von AVBC verfolgen. Jedes einzelne Element, scheint es noch so unbedeutend zu sein, soll auf die bestmögliche Art und Weise umgesetzt werden.

Das Streben nach Perfektion an sich, wurde zur Perfektion geführt.

Häufige Kritik an dieser Vorgehensweise war jedoch das Fehlen von wirklich eigenständigen Entscheidungsmöglichkeiten, alles folgt einer festgelegten Vorgehensweise. Ist diese Vorgehensweise jedoch die Optimale, lässt sich nur schwer dagegen argumentieren. Denn die Folge, bei passgenauer Umsetzung der Vorgaben, sind ein deutlicher Anstieg der Produktivität, eine Erleichterung der Qualitätskontrolle, des Personalmanagements im Allgemeinen sowie eine klare und somit häufig bessere Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

Henry Fayol (Administration industrielle et generale, 1916)

Fayol erkannte, neben Taylor, als einer der Ersten, dass in sämtlichen Organisationen, unabhängig von ihrer Art, bestimmte Analogien des Managements existieren. Daraus schloss er folgerichtig, dass eine Lehre der Führung, des Managements, unverzichtbar ist und begründete damit nebenbei die französische Verwaltungslehre. Kern seiner Arbeit war die Hervorhebung der Rolle von einzelnen Führungskräften, denen er fünf grundlegende Funktionen zuschrieb:

• Vorschau und Planung
• Organisation
• Leitung
• Koordination
• Kontrolle

Aus dieser Basis folgerte er allgemeingültige Managementprinzipen, zu denen er, unter anderem, die Unterordnung von Sonderinteresse unter das Interesse der Gesamtheit, klare Arbeitsteilung, notwendige Ordnung und Disziplin, eine angemessene Entlohnung des Personals, Gleichheit auf menschlicher Basis, selbstständige Initiative, Gemeinschaft, eine klare Rangordnung sowie eine maßvolle Zentralisation der Führung zählte.

Um die, durch die einheitliche Leitung entstehenden, starren Führungsebenen von unnötigen Entscheidungen, die genauso effektiv auf einer niedrigeren Ebene getroffen werden können, zu befreien, entwickelte er die Fayolsche Brücke.

Mit deren Hilfe war es möglich, dass bestimmte Problemstellungen, von den Vorgesetzten geduldet, auch zwischen einfachen Mitarbeitern gelöst werden konnten. Fayol gilt aus diesem Grund als Erfinder des sogenannten kurzen Dienstweges.

Er war der festen Überzeugung, dass jedes einzelne Prinzip gleichermaßen an intelligenter Führung und damit erfolgreichem Management beteiligt ist. Sein Konzept war zu Beginn des 20. Jahrhunderts ein völlig revolutionärer Ansatz und inspiriert bis heute Führungskäfte auf der ganzen Welt. Vollkommen zu Recht, wie wir bei AVBC finden.

James S. Coleman (Introduction to Mathematical Sociology, 1964)

Coleman versuchte komplexe soziale Systeme, also die Gesellschaft, anhand des Verhaltens ihrer einzelnen Bestandteile, der einzelnen Bürger, der Mikroebene, zu erklären. Seine Erkenntnisse lassen sich hervorragend auf Unternehmensstrukturen übertragen, denn ein modernes Unternehmen ist nichts anderes als ein komplexes soziales System. Es gibt Führungspersönlichkeiten und es gibt Mitarbeiter, die von den Vorhaben der Führung überzeugt und zur Lösung dieser Vorhaben motiviert werden müssen. Grundsätzlich herrscht eine Machtungleichheit zwischen Individuen und korporativen Akteuren, zwischen Mitarbeitern und Managern, aufgrund unterschiedlicher Ressourcen, unterschiedlicher Entscheidungsgewalt. Was Coleman zu Tage förderte, war das, wie er es nannte, Makro-Mikro-Makro-Schema.

Damit meint er die Wirkung von übergeordneten Handlungen auf Untergebene und wie deren Reaktion darauf, z.B. auf eine Vorgabe des Managements, wiederum die übergeordnete Ebene, von der die Vorgabe ursprünglich kam, beeinflusst.

Kurz: Jede Entscheidung der Führungsebene bezüglich ihrer Mitarbeiter, beeinflusst dadurch indirekt wiederum zukünftige oder andere Entscheidungen der Führungsebene.

Erfolgreiches Management muss also verstehen, dass Unternehmensstrukturen organisch sind und man bei jeder Vorgabe genau darauf achten muss, inwiefern einzelne Mitarbeiter dadurch betroffen sind beziehungsweise inwiefern sie fähig sind etwas umzusetzen oder eben auch nicht. Denn irgendwann kommen schlecht durchdachte Entscheidungen wie ein Bumerang zurück – eigentlich ganz logisch, aber Coleman konnte dieses Phänomen als erster mathematisch aufschlüsseln und so wissenschaftlich greifbar, nutzbar machen. So lassen sich die Auswirkungen von einzelnen Entscheidungen auf das gesamte Unternehmen vorhersagen. Eine hochinteressante Erkenntnis.

Fredmund Malik (Systemorientiertes Management, 1973)

Fredmund Malik ist Inhaber einer schweizer Management-Beratung, ehemeliger Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen und gilt als einer der renommiertesten Wissenschaftler zur Führung von Menschen, weltweit.

Seine Arbeit dreht sich ganz um die Frage, wie sich Menschen am effektivsten dazu befähigen lassen, ihren Beitrag zum Funktionieren ihres Unternehmens oder ihrer Organisation zu leisten.

Malik sieht das Management als Schnittstelle zwischen Ressourcen wie Intelligenz, Talent, Kreativität und dem daraus entwickelbaren Nutzen für eine größere Sache. Der Teil eines Unternehmens, welcher es schafft, aus dem vorhandenen Potential ein erfolgreiches Produkt zu generieren. Ganz bewusst vergleicht er Manager mit dem Betriebssystem eines Computers, also eines hochkomplexen Systems aus vielen kleinen Bestandteilen, die von ebendiesem Betriebssystem so angesteuert und koordiniert werden, dass auf dem Bildschirm ein sinnvolles Bild erscheint. Das Management als Meister kontinuierlich steigender Komplexität. Für diesen Anspruch hat Fredmund Malik ein sogenanntes Management-Toolset entwickelt, das häufig als Beweis dafür angesehen wird, wie präzise und wirksam sich hervorragende Führung erlernen lässt.

Seine Einflüsse basieren zu einem erheblichen Teil auf dem Verständnis von Kybernetik, also der Wissenschaft der Maschinensteuerung, und deren Umsetzung innerhalb eines menschlichen Systems, eines Unternehmens.

Reinhard K. Sprenger (Stimmen gegen den Stillstand, 1997)

Mit Reinhard Sprenger ist die wissenschaftlich-theoretische Betrachtung von Führung endgültig in der kompromisslos-humanistischen Moderne angekommen. Er fordert die fundamentale Selbstverantwortung und Eigenmotivation aller Mitarbeiter eines Unternehmens.

Menschen treffen eigenständige Entscheidungen nicht mehr auf Basis von Kontrolle, sondern von Vertrauen. Denn eine intelligente Organisation handelt auf lange Sicht am effizientesten, wenn sie jeden Einzelnen unternehmerisch handeln lässt.

Sprenger begleitet mit seiner Forschung die steigende Anzahl von Unternehmen, vor allem aus den USA, genauer gesagt dem Silicon Valley, welche den Menschen auf unternehmerisch-revolutionäre Art und Weise als Freiheitswesen betrachten und damit atemberaubenden Erfolg auf der ganzen Welt haben. Eine ganz neue, radikale Herangehensweise, deren grundsätzliche Struktur sich auf weniger Kontrolle und mehr Eigenverantwortung herunterbrechen lässt. Laut ihm geht Motivation in der Zukunft nicht mehr von Anreizen der Führungsebene aus, sondern von einer Identifikation des einzelnen Mitarbeiters mit den Zielen des Unternehmens.

Zusammengehörigkeit der Mitarbeiter

Alle sollen an einem Strang ziehen, weil sie innerlich von einem Produkt oder einer Unternehmensohilosophie überzeugt sind und nicht alleine deswegen, weil sie dadurch persönliche Vorteile, wie Boni oder Firmenwagen, erreichen können. Es geht um ein ehrlich-authentisches Zusammenheitsgefühl und die Überzeugung, dass dadurch eine höhere Produktivität entsteht. Mit diesen Ansätzen gilt Sprenger als einer der Avantgardisten von freigeistiger Unternehmenskultur und neuer Eigenständigkeit. Wer vestehen will, warum ehemalige Start-Ups wie Google oder Facebook innerhalb weniger Jahre zu marktbeherrschenden Großunternehmen wurden, kommt an Reinhard Sprengers Thesen nicht vorbei.

Inspiration durch konstante Entwicklung

All das waren und sind revolutionäre Ansätze, die insoweit zusammenhängen, dass sie in bestimmten Teilen aufeinander aufbauen und sich gegenseitig begründet oder manchmal auch deutlich widersprochen haben. Doch jede einzelne dieser Theorien ist ohne seine Vorgänger, ohne eine stete Entwicklung in der Führungspsychologie und -soziologie nicht denkbar.

Seitdem der Ingenieur Frederick W. Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts erstmals Impulse für einen eigenständigen Bereich der Führungs- und Arbeitspsychologie gelegt hat, entstanden aus dieser Forschung hochinteressante Erkenntnisse und Studien, welche das moderne Management entscheidend, und vor allem positiv, beeinflusst haben.

Unsere Überzeugung

Sie stellen die Grundlage für jedes erfolgreiche, größere Unternehmen des 21. Jahrhunderts dar und wurden, zusammen mit vielen anderen Einflüssen, von den AVBC Trainern intensiv studiert, um sie unseren Teilnehmern in einer verständlichen und praxisbezogenen Art und Weise verfügbar zu machen.

Denn die Führung von Menschen ist ein hochkomplexer und anspruchsvoller Bereich, dessen einzelne Aspekte, die einzelnen Vor- und Nachteile von Managementtheorien, nicht einfach zu durchschauen ist. Unabhängig von unserem persönlichen Engagement in diesem Bereich setzt sich AVBC dafür ein, dass Personen, die in Unternehmen Führungpositionen bekleiden, grundsätzlich durch eine zusätzliche Ausbildung bezüglich der menschlichen Faktoren von erfolgreichem Management trainiert werden.

Die Folgen von unerfahrener oder schlicht falscher Führung können, Stil-unabhängig, für ein Geschäftsmodell verheerend sein, siehe innere Kündigung, und sollten von vornherein, durch professionelle Heranführung an dieses Thema, ausgeschlossen werden. Das ist unser Anspruch und sollte der Anspruch aller Geschäftsmodelle sein, die auf langfristigen Erfolg und den wirklich produktiven Umgang mit ihren Mitarbeitern setzen.

Welche Führungsstile gibt es? – Häufig gestellte Fragen

Alexander Verweyen

Alexander Verweyen ist Unternehmer, strategischer Berater und Autor von bisher sechs Büchern. Als Geschäftsführer der alexander verweyen BUSINESS CONSULTANTS GmbH unterstützt er gemeinsam mit seinem Team namhafte Unternehmen bei der Steigerung ihrer Führungs- und Vertriebsperformance sowie der Bewältigung von Veränderungsprozessen.

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