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Vertriebscontrolling – wie wichtig ist dieser Bereich für Ihr Unternehmen?

Das erwartet Sie in diesem Text:

  • Was bedeutet Vertriebscontrolling?
  • Die Aufgaben und Herausforderungen des Vertriebscontrolling
  • Was macht ein Vertriebscontroller?
  • Die Kennzahlen im Vertriebscontrolling

Was bedeutet Vertriebscontrolling?

Sie möchten die Kennzahlen Ihres Erfolges immer im Blick haben und Ihre MitarbeiterInnen im Vertrieb dazu motivieren, die Vertriebsziele überzeugt auszuführen?

Dann steht Ihnen mit einem optimalen strategischen und operativen Vertriebscontrolling nichts mehr im Wege! Dieses führt nämlich zu einer idealen Umsetzung Ihres Vertriebes und kann eine große Stütze bei Erreichung Ihrer Ziele sein.

In dem Konzept des Vertriebscontrolling werden klare Bereiche der Verantwortung festgelegt. Es werden einzelne Prozessschritte definiert und der Vertriebsplan wird ausgearbeitet, um die Umsetzung der Ziele in die richtige Richtung zu lenken. Es bietet einem außerdem wertvolle Ansätze zu Prognosen, Statistiken, sowie Markt- und Wettbewerbsanalysen.

Die Aufgaben und Herausforderungen des Vertriebscontrolling

Dem Vertriebscontrolling wird im Unternehmensalltag in der Regel mehr Beachtung geschenkt als den klassischen Controlling Bereichen. Denn hier findet eine Koordination von Planung und Kontrolle statt.

Die Mess-Ergebnisse und die Instrumente des Vertriebscontrolling haben für den Vertrieb unmittelbare Auswirkungen auf ihre Zielvereinbarungen und auf die Vergütungshöhe und müssen demnach auch ordentlich durchgeführt werden.

Folgende Punkte erweisen sich als wichtige Aufgaben und Herausforderungen für ein ideales Vertriebscontrolling:

  • Systematische Auswertung und Gewinnung von Informationen
  • Erkennen der relativen Stärken und Schwächen im Unternehmen
  • Märkte einschätzen, Wettbewerber beurteilen und Kunden analysieren
  • Produkte und Dienstleistungsangebote am Markt positionieren
  • Vertriebsprozesse verbessern, Vertriebsorganisationen bewerten und ausrichten
  • Risiken abwägen und ein Frühwarnsystem definieren und einrichten

Was macht ein Vertriebscontroller?

Die Schnittstelle zwischen Controlling und Vertrieb wird vom Vertriebscontroller dargestellt. Dieser hat nämlich die Aufgabe, den Vertrieb zielgerecht zu steuern, damit er gleichzeitig die Umsetzung der Vertriebsstrategie, als auch eine Erfolgskontrolle bewahren kann. Der gesamte Vertriebsprozess wird von dem Vertriebscontroller verbessert und ausgerichtet.

Für eine Ausübung des Berufes eines Vertriebscontrollers, sollte ein betriebswirtschaftliches Studium absolviert werden, da Kenntnisse zu Buchhaltung, Controlling, Kalkulationen, Revision, Kosten- und Leistungsrechnung und zu Vertrieb und Vertriebsmarketing benötigt werden. Eine Sammlung an mehrjähriger Berufserfahrung in Bereichen Vertrieb, Projektmanagement- und Controlling ist dabei von großem Vorteil.

Das Aufgabenfeld des Vertriebscontrollers ist breitgefächert, zum einem sollte er die Fähigkeit besitzen, Informationen systematisch zu gewinnen und auszuwerten, zum anderen sollte er auch eine Einschätzung der Märkte und der relativen Stärken und Schwächen des Vertriebes vornehmen können. Eine geeignete Kundenanalyse, sowie eine Bewertung und Ausrichtung der Vertriebsorganisation innerhalb des Unternehmens gehören auch zu den Aufgaben des Vertriebscontrollers.

Die Kennzahlen im Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleistung, die Leistung der MitarbeiterInnen und die Verkaufserfolge werden durch Kennzahlen und andere Messdaten erhoben. Die Vertriebskennzahlen werden auch KPIs genannt. Die Aktivitäten, mit denen die Verkaufsziele am wahrscheinlichsten erreicht wurden, werden mit den KPIs des Vertriebes gemessen. Welche Ergebnisse sich aber genau erfassen lassen, können Sie hier nachlesen:

  • Verkaufsgespräche pro Tag und pro MitarbeiterInn
  • Umsatz pro Monat, pro Quartal oder pro Jahr
  • Auftragseingang pro Monat, pro Quartal oder pro Jahr
  • Das Verhältnis der Neukunden zu Bestandskunden in Prozent
  • Wie viele Kontakte sich bis zum Interesse ergeben, wie viele bis zum Termin und wie viele bis zum Abschluss
  • Welche Marge im Vergleich zu den Kollegen- und welche im Branchenvergleich generiert werden
  • Wie hoch der durchschnittliche Auftrag ist und welche Preisnachlässe gewährt werden

Vertriebscontrolling: Häufig gestellte Fragen

Was versteht man unter einem Vertriebscontrolling?

Das Vertriebscontrolling führt zu einer idealen Umsetzung Ihres Vertriebes und kann eine große Stütze bei Erreichung Ihrer Ziele sein. In dem Konzept des Vertriebscontrolling werden klare Bereiche der Verantwortung festgelegt. Es werden einzelne Prozessschritte definiert und der Vertriebsplan wird ausgearbeitet, um die Umsetzung der Ziele in die richtige Richtung zu lenken. Es bietet einem außerdem wertvolle Ansätze zu Prognosen, Statistiken, sowie Markt- und Wettbewerbsanalysen.

Welche Aufgaben hat das Vertriebscontrolling?

Der Bereich des Vertriebscontrolling ist sowohl für die Informationsauswertung als auch für die Informationsgewinnung zuständig. Er dient als Planung und Budgetierung für das Unternehmen. Anhand des Vertriebscontrolling kann man außerdem noch die Stärken und Schwächen des Vertriebes analysieren und auch eine Markt-, Kunden-, sowie Wettbewerbsanalyse durchführen. Produkte und Dienstleistungsangebote zählen ebenfalls in die Analyse des Vertriebscontrolling mit rein.

Warum Vertriebscontrolling?

Der Erfolg des Vertriebes und die dahinterstehende Vertriebsstrategie kann dank des Vertriebscontrolling kontrolliert und falls nötig auch optimiert werden.

Was sind Vertriebskennzahlen?

Vertriebskennzahlen werden auch KPIs genannt. Anhand derer kann die Leistung des eigenen Unternehmensteams bewertet werden. Die Aktivitäten, mit denen die Verkaufsziele am wahrscheinlichsten erreicht wurden, werden mit den KPIs des Vertriebes gemessen. Eines der wichtigsten Kennzahlen des Vertriebscontrolling ist die Anzahl der Verkäufer pro Mitarbeiter.

Was macht ein Vertriebscontroller?

Die Schnittstelle zwischen Controlling und Vertrieb wird vom Vertriebscontroller dargestellt. Dieser hat nämlich die Aufgabe, den Vertrieb zielgerecht zu steuern, damit er gleichzeitig die Umsetzung der Vertriebsstrategie, als auch eine Erfolgskontrolle bewahren kann. Das Aufgabenfeld des Vertriebscontrollers ist breitgefächert, zum einem sollte er die Fähigkeit besitzen, Informationen systematisch zu gewinnen und auszuwerten, zum anderen sollte er auch eine Einschätzung der Märkte und der relativen Stärken und Schwächen des Vertriebes vornehmen können, sowie viele weitere innerunternehmerischen Aufgaben erfüllen.

Weshalb sich Ihr Team gegen neue Denkweisen wehrt – 3 Gründe

Weiterentwicklung und Flexibilität sind heute entscheidend

Lernen, Wachstum und Entwicklung sind integraler Bestandteil des persönlichen und beruflichen Glücks. Zufriedenheit entsteht nicht durch das Verharren in einem Zustand, das „immer wieder machen“, sondern durch Weiterentwicklung und dem Gefühl, sein Potential wirklich ausschöpfen zu können und zu dürfen.

Der Verkauf ist ein gutes Beispiel, regelmäßige Trainingseinheiten und Seminare über neue Erkenntnisse in der Psychologie des Kaufens sind für geistige Flexibilität und anhaltenden Erfolg wichtig, werden jedoch oft unterschätzt oder sogar aktiv gemieden.

Was fällt Ihnen als erstes ein, wenn Sie das Wort Verkaufstraining hören?

Manche Reaktionen lauten:

  • Hab ich bereits getan
  • Ist Zeitverschwendung
  • Ich weiß bereits, wie es läuft
  • Etwas zu ändern, wäre Unsinn
  • Ich habe meine Quote erreicht
  • Das Training hält mich vom Verkauf ab
  • Was könnte ich von einem externen Trainer lernen?

Die alte Angst vor Veränderungen

Der Widerstand, aus seinem gewohnten Muster auszubrechen, ist in uns fest verankert und entspringt der Angst vor Veränderungen, der Angst vor dem Unbekannten. Sich von diesem Widerstand für immer an Ort und Stelle halten zu lassen, wäre jedoch ein großer Fehler. So funktioniert das Verkaufsgeschäft nicht und so bleiben gute Verkäufer trotz Talent zurück.

Der Markt hat keine Angst vor neuen Entwicklungen

Eine sich stets entwickelnde Geschäftslandschaft und ein besonders wettbewerbsintensives Vertriebs- und Marketingumfeld lassen sich nicht mit dem immer gleichen Wissensstand und dem gleichen Mindset dauerhaft erfolgreich bespielen.

Alte Gewohnheiten sterben aus

Viele der Werkzeuge, Technologien und Techniken, die vor einigen Jahren noch das allerneueste waren, sind mittlerweile zunehmend veraltet oder schlicht nicht mehr relevant. Wir alle wissen, dass der Verkauf sich grundlegend verändert hat und die Kreaturen alter Gewohnheiten alle irgendwann aussterben werden.

Das Training als Veränderungsinitiative

Ein Training ist häufig genau die Veränderungsinitiative, mit der etwas Neues ins Rollen gebracht wird, etwas Gutes am Leben erhalten werden kann.

Bei der Konzeption eines Seminars arbeiten wir eng mit Ihnen zusammen, stecken Verkaufsverhalten, Aktivitäten und Ergebnisse, die verändert werden sollen, genau ab und entwerfen einen detaillierten Trainingsplan anhand der gewünschten Ziele.

Die drei Hürden vor einem positiven Verkaufstraining

Es gibt drei wichtige Hürden, die auf dem Weg zu einem erfolgreichen Seminar überwunden werden sollten, damit eine echte Zusammenarbeit zwischen Teilnehmern und Trainer entstehen kann.

1. Kognitiver Widerstand

Kognitive Widerstände in Veränderungsprozessen bedeuten häufig nicht, dass jemand anderer Meinung ist, sondern Wissen und Informationen darüber fehlen, welche Schritte als nächstes folgen und es generell an der richtigen Kommunikation bezüglich der Trainingsmaßnahme mangelt.

Verwirrung durch fehlende Informationen

Wenn Sie ein Trainingsprogramm für die gesamte Vertriebsmannschaft einführen möchten, aber weder den passenden Kontext noch eine Erklärung liefern, warum Sie das tun, wie das Training aussehen wird und welche Erwartungen Sie daran haben, wird das nicht für enthusiastische Vorfreude sondern eher für Missmut und Verwirrung sorgen.

Vorbereitung in Information sind essentiell

Menschen neigen dazu, in Situationen, in denen Sie vollständig vorbereitet und informiert sind, am besten zu funktionieren.

Das Wichtigste ist, dass die Vertriebsleitung an die Notwendigkeit einer Veränderung glaubt, erkennt, dass Entwicklung besser als Stehenbleiben ist. Diese Überzeugung ist notwendig für die Inspiration des ganzen Teams und die Grundlage für eine offene Begegnung innerhalb des Trainings.

Kommunikation und Transparenz

Wer einen Wandel anstrebt, muss eine Führungsposition übernehmen, muss Vertrauen erlangen. Damit das Team zu der gleichen Überzeugung gelangt, sind authentische Kommunikation und völlige Transparenz wichtig – was soll anders gemacht werden, um die gewünschte Veränderung umzusetzen. Die Gründe für ein Training dürfen ganz konkret aufgezeigt werden.

Passend dazu: Führungsinstrumente Training

2. Motivationswiderstand

Motivation bringt uns dazu, Maßnahmen zu ergreifen und ermutigt uns, sich für ein bestimmtes Ziel zu engagieren.

Ein Motivationswiderstand entsteht, wenn auf folgende Fragen keine Antwort geboten wird:

  • Warum soll ich das tun?
  • Was springt dabei für mich raus?
  • Wird es sich lohnen?

Die stärksten Motivationsfaktoren kommen von innen, sind intrinsisch. Wir alle durch etwas motiviert und inspiriert, lassen unsere Verhaltensweisen, Handlungen und Überzeugungen von etwas beeinflussen.

Wissen, was Ihre Mitarbeiter wollen

Wer nicht versteht, wie ihm das Training einen Return on Investment bringen soll oder wie er die Inhalte anwende soll, wird kaum motiviert sein, teilzunehmen.

Wer jedoch mit einer klaren Vorstellung davon, was er lernen will und wo er weiterkommen will in das Training geht, wird motiviert sein, zuzuhören, zu lernen und mit neuen Erkenntnissen nach Hause zu kommen.

Passend dazu: Mitarbeitermotivation Training

Veränderungen auf die persönlichen Ziele der Mitarbeiter ausrichten

Lernen Sie Ihre Mitarbeiter besser kennen und versuchen Sie ihren Antrieb zu verstehen, finden Sie heraus, was sie motiviert und richten Sie die gewünschten Veränderungen auf diese Ziele und Erwartungen aus.

Motivationshürde durch klare Trainingsvorteile überspringen

Ihre Mitarbeiter sollen verstehen, welche Vorteile ihnen das ein Training bringt. Dazu müssen Sie verstehen, was Ihre Mitarbeiter wollen. Wenn Ihr Team mehr Abschlüsse erzielen will, mehr Provision erhalten will, können Sie zeigen, wie und warum das Training durch die Verbesserung bestimmter Fähigkeit oder die Etablierung neuer Denkweisen dazu beiträgt.

Die Motivationshürde kann überwunden werden, indem alle verstehen, welche Faktoren Sie und Ihr Team persönlich begeistern und klar erläutert wird, inwiefern ein Seminar Verbesserungen in genau diesen Punkten bewirkt.

3. Keine Zeit

Die meisten Menschen sind so in Ihren Alltag eingebunden, dass Sie kaum Zeit für einen Spaziergang nach dem Mittagessen haben, geschweige denn für einen ganzen Tag Training.

Passend dazu: Work Life Balance Training

Wesentlich und Wichtig

Wer die Teilnahme an einem Seminar absagen muss, weil er beschäftigt ist und keine Zeit dafür findet, betrachtet das Training in den allermeisten Fällen nicht als wesentlich oder wichtig für die Verbesserung seines täglichen Arbeitsablaufs.

Wer keine Zeit für Entwicklung findet, verliert

Aber: Wenn Sie sich nie vom Alltag lösen, wie werden Sie dann neue Ideen generieren und neue Fähigkeiten erlernen? Wie sollen Sie sich weiterentwickeln?

Lernen und Wachstum

Die Erlangung neuer Fähigkeiten und Erkenntnisse erfordert die Entwicklung einer Denkweise, die auf Lernen und Wachstum ausgerichtet ist. All das Erfordert Zeit, Geduld und Unterstützung.

Potentialentfaltung

Sie können Ihrem Team helfen, indem Sie verstehen, dass zwar jeder seine Grenzen hat, aber Ihre Verantwortung als Manager vor allem darin besteht, jedem Mitarbeiter dabei zu helfen, sein Potential voll zu entfalten.

Passend dazu: Zeitmanagement Training

Konklusion

Bei einem Training geht es nicht primär um Erfolg uns Misserfolg, sondern um das Lernen, Teilen und Nutzen neuer Informationen und Denkweisen.

Ein gutes Training hilft dabei, die täglichen Prozesse aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, neue Perspektiven und Sichtweisen zu finden und schlechte Gewohnheiten zu überwinden.

Menschen widersetzen sich nicht dem Wandel, von dem sie glauben, dass er in ihrem besten Interesse ist. Menschen widersetzen sich Veränderungen, wenn sie nicht verstehen, warum oder wie es ihnen helfen wird.

Aus diesem Grund: Kommunikation.

 

Kultur­veränderung im Unternehmen

Culture Change als Werkzeug gegen eingefahrene Strukturen

Im englischen Sprachraum ist das Wort Culture Change ein geflügeltes Wort. Es bedeutet, eine Umgebung und die entsprechenden Prozesse so zu verändern, dass neue Ideen und Herangehensweisen entstehen können. Das übergeordnete Ziel eines Culture Change ist immer Inspiration, der Ausbruch aus eingefahrenen Wegen und ein veränderter Blickwinkel auf bekannte Hindernisse (passend dazu: Change Management Training).

Aus diesem Grund empfiehlt sich eine Kulturveränderung für Unternehmen oder auch einzelne Abteilungen, die Schwierigkeiten haben voranzukommen, unzufrieden mit ihrer generellen Performance sind, aber nicht wissen, welche Stellschrauben sie noch drehen könnten. Oft ist eine radikale Kulturveränderung der letzte verfügbare Hebel, der die Chance bietet, eingefahrene Strukturen zu reformieren.

Unternehmenskultur als Teil einer Business Transformation

Der schwerste Teil einer Business Transformation ist immer die Veränderung der Unternehmenskultur – Kultur bedeutet hier nicht nur die formelle Organisationsstruktur oder festgelegte Vorgehensweisen sondern bezieht sich auf das komplette interne Gefüge zwischen Mitarbeitern, Unternehmensführung und auch externen Verbindungen. Ein echter Culture Change ändert das Mindset der Beteiligten und schafft es im besten Falle eingewöhnte Strategien und Instinkte positiv zu beeinflussen.

Philosophie – Ideologie – Werte

Die Kultur eines Unternehmens basiert auf einer gemeinsamen Philosophie, gemeinsamen Ideologien, Werten, Glaubenssätzen und Einstellungen zu allen Themen rund um das Geschäftsprofil. Diese Punkte zu verändern und dadurch eine Evolution der Kultur in Gang zu setzen geht nicht von heute auf morgen. Es braucht dazu klar artikulierte Strategieziele, exzellente Koordination und eine langfristige Vorgehensweise bezüglich Koordination und Ressourcensteuerung.

Das Ziel ist immer der Nutzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Die Verbesserungen müssen klar erkennbar und messbar sein, um eine ernsthafte Kulturveränderung darzustellen.

Performancesteigerung – schnelle Regeneration – Motivation

Eine gesunde Unternehmenskultur vereint verschiedene Werte und Grundsätze, durch die Rahmenbedingungen für jede Vorgehensweise innerhalb des Unternehmens gesetzt werden. Dazu gehören konkrete Ziele wie Performancesteigerung, schnelle Regeneration bei Fehlern, anspruchsvolle Führung, Motivation und die Steigerung des Unternehmenswertes.

Effiziente Kulturveränderung durch konkrete Zielsetzung

Kulturveränderung stellt ein langfristiges Vorhaben dar. Oft wird naiverweise versucht, durch kurzfristige Mikro-Maßnahmen den erwünschten Wechsel zu erzeugen, was wenig erfolgversprechend ist. Bloße Diskussionen, Broschüren, Trainings zu kulturellen Themen oder reine Visions-Workshops haben regelmäßig zu wenig Impact, sind nicht umfassend genug. Eine dauerhafte Kulturveränderung ist mehr als ein kurzfristiger Eingriff in den Unternehmensalltag, eine dauerhafte Kulturveränderung bestimmt den Unternehmensalltag.

Mehr Kundenzufriedenheit

Im Großen und Ganzen ist eine professionelle Unternehmenskultur für mehr Kundenzufriedenheit und bessere Absatzzahlen verantwortlich, wenn die Implementierung mit der entsprechenden Sorgfalt und Konzentration auf die Ziele des Unternehmens erfolgt.

Kulturwandel bringt Eingebundenheit, Konsistenz, Flexibilität und Transparenz

Klare Strukturen sind von einem hohen Level an Eingebundenheit, Konsistenz, Flexibilität und Transparenz begleitet. Das amerikanische Statistik-Institut Gallup hat in seiner letzten großen Studie zum Thema Unternehmenskultur festgestellt, dass die dadurch begründete Einheit und Strategiefixierung zu einer steigenden Performance verschiedenster Geschäftsmodelle führt.

Integration neuer Mitarbeiter

Die effiziente Integration neuer Mitarbeiter ist essentiell für Wachstum und Ausbau der Sales Abteilung. Dabei spielt auch moderne Mitarbeiterführung eine große Rolle, die regelmäßige Weiterbildung von Führungskräften ist wichtig, um zeitgemäßen Führungsinstrumenten und-strategien wie z.B. dem 3K-Modell Einzug in das Unternehmen zu gewähren.

Moderne Führung

Effektive Führung ist einer der wichtigsten Teile erstklassiger Unternehmensveränderung. Mitarbeiter orientieren sich an den Verhaltensweisen und Richtungsentscheidungen ihrer Führungskräfte. An diesem Verbindungspunkt wird ein Großteil des Anspruchs und der Motivation einer Vertriebsabteilung verantwortet.

Steigerung der Performance und des Unternehmenswertes

Greifen diese Zahnräder ineinander, erhöht sich nicht nur die reine Performance sondern im Hintergrund auch die Außenwahrnehmung und der Wert des Unternehmens, der bei einer langfristigen Kulturveränderung immer inbegriffen.

Der Kern einer Kulturveränderung ist das professionelle Wachstum der Mitarbeiter

Wichtig ist: Eine Vertriebsabteilung oder ein Vertriebsunternehmen, das einzig und allein an Absatzzahlen interessiert ist, wird auf Dauer zu einem unangenehmen Umfeld, was wiederum den gegenteiligen Effekt auf die Performance hat, als erwünscht. Eine erfolgreiche Kultur adaptiert neue Strategien und sorgt sich um das professionelle Wachstum der Mitarbeiter. Dabei dreht sich nicht alles um Abschlüsse und Umsätze, sondern auch um weiche Faktoren, die enorm wichtig sind, um Performancesteigerungen fest zu verankern und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auf die Kunden hinübergleiten zu lassen. Wer Exzellenz durch eine hochwertige Unternehmenskultur anstrebt, muss dafür sorgen, dass hochwertige und progressive Führungs- und Vertriebswerkzeuge ihren Platz bekommen. Echte Kultur basiert auf bestimmten Erfolgsfaktoren:

Wie implementiere ich eine neue Unternehmenskultur?

Diese Erfolgsfaktoren sind sowohl Grundstein als auch ständiger Begleiter während der Implementierung einer Unternehmenskultur. Nachdem alle Einzelheiten, Details und Positionen entwickelt wurden, entsteht ein bestimmtes „Klima“, das den ersten Schritt der erfolgreichen Umsetzung darstellt. Hierauf basieren die nächsten Schritte „Befähigen“ und „Unterstützen“. Dabei geht es um die Mitnahme aller Mitarbeiter in das neue Umfeld, durch Workshops, spezielle Modelle und gemeinsame Rituale wird die Vision einer modernen Kultur innerhalb des Unternehmens Wirklichkeit.

Weitere Begleitung und die sukzessive Umsetzung einzelner Schritte sorgt für die angestrebte Nachhaltigkeit.

Konklusion

Jeder Kulturwandel beinhaltet den Wechsel zu einem neuen Mindset, zu neuen Instinkten der individuellen Player. Eine solche Veränderung kommt nicht übernacht, weswegen Geduld und ein gesundes Maß an Verbissenheit immer Teil eines derartigen Culture Change sein müssen. Die positiven Folgen und der Impact auf die Ergebnisse sind es jedoch definitiv wert, eine Kulturveränderung in Erwägung zu ziehen. Von der Einführung neuer Mitarbeiter, der Erreichung erwünschter Ziele und dem allgemein besseren und moderneren Arbeitsklima, bringt ein intelligenter Kulturwandel öfter als gedacht die ersehnte Veränderung.

 

Change Management Prozess – Verlustfrei und professionell

Warum ein Großteil aller Unternehmensveränderungen nicht nachhaltig ist und wie verlustfreies Change Management das verhindern kann

Dank einer sich ständig ändernden Wirtschaft, digitaler Disruption in jedem Bereich, demographischen Verschiebungen und anderen Kräften, die auf den Markt einwirken, müssen Führungskräfte dieser Zeiten immer mit Transformationen und Veränderungen rechnen.

Die entscheidende Frage:

Wie können Führungskräfte in einem Change Prozess Risiken vermeiden und ihr Team möglichst effizient durch einen Veränderungsprozess leiten?

Die Antwort:

Entscheidend ist, sich auf die Menschen zu fokussieren, die Teil der Veränderung sind – sein Team, die Partner, Klienten und andere Teilhaber – alle müssen Teil eines dynamischen Dialogs werden. (Passend dazu: Führungsinstrumente)

Verlustfreies Change Management

Ein Großteil aller Veränderungsprozesse ist genau aus diesem Grund nicht gefestigt – die Verantwortlichen bekommen schlicht und einfach nicht genug Unterstützung und Input von Mitarbeitern und Angestellten. Auf diese Weise können Ideen und echte Initiativen nicht wirksam umgesetzt werden.

Aktive Einbindung aller Beteiligten

Gegen eine solche Lethargie während eines für das Unternehmen häufig extrem wichtigen und wegweisenden Systemwechsels müssen Führungskräfte gewappnet sein. Ohne aktiv daran zu arbeiten, unser Team einzubinden verpassen wir nicht nur die Chance, wichtige Informationen und Meinungen zu erhalten, sondern schaden dem ganzen Veränderungsprozess.

Jede noch so gut durchdachte Strategie wird auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn die Grundstruktur nicht gemeinsamer Fortschritt und umgreifender Veränderungswille ist.

Bedürfnisse verstehen

Ohne Frage setzen effiziente Change Management Prozesse auf analytisches Handeln und zahlenorientiertes Denken – doch sind gerade sehr genaue Daten oft nicht der akkurateste Weg, bestimmte Situationen einzuschätzen und vorherzusagen. Statt sich stur auf ein bestimmtes Endziel zu fokussieren, ist es hilfreich, die Bedürfnisse der Personen zu verstehen, welche für einen Veränderungsprozess verantwortlich sind und mit den Folgen, positiv wie auch negativ, arbeiten werden.

Wachstum durch gemeinsamen Fortschritt

Diese Herangehensweise erhöht nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen, weil intern akzeptierten und personell ausbalancierten, Wandels, sondern stellt zudem sicher, dass der ganze Prozess möglichst aktiv und dadurch effizient durchlaufen werden kann. Kurz: Die Performance stimmt.

Emotionen ernst nehmen – Frustration verhindern

Jede Veränderung bricht bestehende Strukturen auf, anders kann keine Entwicklung entstehen. Selbstverständlich erzeugt das häufig schwierige Situationen und unangenehme zwischenmenschliche Spannungen. Eine tiefgreifende Veränderung ist immer emotional. (Passend dazu: Mitarbeitermotivation)

Genau aus diesem Grund ist es entscheidend, sich auf die langfristig positiven Folgen zu konzentrieren und den Blick nicht auf aktuell komplizierten Zwischenschritten verharren zu lassen – das verhindert Frustration und sorgt für eine klare Motivationslinie.

Professionelles Change Management

Angst und Frustration gehören dazu, können aber mit einer wohl durchdachten und dynamisch strukturierten Change Management Strategie überwunden beziehungsweise sogar genutzt werden. Der Weg, Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass niemand ungerechtfertigt auf der Strecke bleibt und das anvisierte Ziel sicher erreicht wird, beinhaltet einige entscheidende Punkte.

Klare Erwartungen definieren

Führungskräfte müssen die Prioritäten und individuelle Kultur jedes Teams verstehen, welches von der entsprechenden Veränderung betroffen ist. Wenn die betroffenen Personen verstehen, welche Vorteile dynamische Veränderungsprozesse für das Unternehmen und sie selbst mitbringen, wird die Akzeptanz für die Herausforderungen von zielorientierten Change Management steigen. Kommunikation ist dabei ein entscheidender Punkt, jeder Übergang innerhalb einer Unternehmenskultur muss mit einer konstanten Message verbunden sein. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, dass Wachstum nur durch konstanten Wandel und Re-Orientierung zu erreichen ist. Dynamik ist in Zeiten schneller Entwicklungsintervalle unausweichlich.

Entscheidende Personen aktiv involvieren und durch deren Augen blicken

Es geht darum, vor allem Input von denjenigen zu erhalten, die an vorderster Stelle der betroffenen Bereiche stehen. Aus dieser Perspektive ist die Anpassung an neue Voraussetzungen keine einfache Angelegenheit, gerade darum ist es so entscheidend sich hier intensiven Detaileinblick zu verschaffen.

Verständnis für diese einzelnen Positionen und welchen Beitrag sie zur Veränderung im größten Maßstab beitragen, ist mehr als bloße Empathie – es zeigt echtes, durchgreifendes Führungsinteresse und schafft neben Motivation unter den Mitarbeitern eine ernsthafte Atmosphäre der Notwendigkeit von Veränderung. Mittel dazu sind transparente Kommunikation und die regelmäßige Möglichkeit Feedback zu geben, mit der die Entscheidung darüber wann und wie die Veränderung umgesetzt wird, aktiv beeinflusst werden kann.

Negative Veränderungen nicht als positiv darstellen

Transparenz hilft dabei, Vertrauen zwischen sich und seinem Team zu schaffen, statt Motivation dadurch zu verhindern, Unklarheiten nicht aufzudecken. Bei einem Veränderungsprozess kommt es darauf an, gemeinsam einen Richtungswechsel zu vollziehen – zu versuchen negative Konsequenzen als positiv zu verkaufen ist immer ein Fehler. Mitarbeiter werden besser reagieren, wenn man stattdessen Maßnahmen bespricht und hervorhebt, durch die ähnliche Situationen in Zukunft verhindert werden können. Dadurch erzeugt man Empathie für die Notwendigkeiten zukünftigen Wachstums.

Geduldig sein

Wer einen dauerhaften Wechsel anstrebt, wird die Mühe, einzelne Punkte genau abzuwägen, zu schätzen wissen. Ein tiefgreifender Einschnitt, gerade einer, durch den Positionen und Tätigkeitsfelder geändert werden, löst bei allen Beteiligten gewisse Unsicherheiten und manchmal Ängste aus. Geduld ist eine der großen Tugenden von gut umgesetzten Change Management – wer eine nachhaltige Veränderungskultur etablieren will, sollte jedem die notwendige Zeit geben, sich innerhalb der neuen Verhältnisse zu akklimatisieren.

Positivität ausstrahlen

Jeder Betroffene erfährt einen Veränderungsprozess anders – um Unebenheiten und schwierige Situationen möglichst auszuebnen empfiehlt es sich, eine positive Mentalität Top Down zu implementieren. Moderne Teambuilding-Techniken und Motivationsstrategien sind hier sehr hilfreich, um sein Team den ganzen Prozess über motiviert zu halten.

Eine positive Einstellung ist viel mehr als reine Klischee-Heuchelei, richtig umgesetzt sorgt sie dafür, dass Mitarbeiter neue Initiativen als Herausforderung und interessante Möglichkeit erkennen – als neue Ära. (Passend dazu: Teamtraining)

Spezialfall Digitalisierung

Seit einigen Jahren dreht es sich bei einem großen Teil aller Veränderungsprozesse um Digitalisierungs-Projekte. Viele, vor allem ältere Mitarbeiter, tun sich schwer mit technologischen Fortschritt. Gerade hier hier ist es entscheidend, nicht mit dem Dampfhammer neue Systeme integrieren zu wollen, sondern zu versuchen, möglichst sanfte Übergänge einzuleiten.

Um Digitalisierung nahtlos und für alle verständlich umzusetzen, gibt es speziell im Bereich Change Management sehr interessante und zielgerichtete Strategien, die ein Unternehmen nachhaltig updaten.

So motivieren Sie Ihre Vertriebs-Mitarbeiter

Mitarbeitermotivation

Keiner weiß, wann genau es passiert ist und wie es so weit kommen konnte, aber auf einmal wurde Ihr Team aus enthusiastischen, selbstmotivierten Vertriebsmitarbeitern zu einer Gruppe von ineffizienten, langweiligen Vertriebszombies.

Die Anzeichen sind eindeutig – langsame Bewegungen, der ehemals ruckartige Blick zum Telefonhörer scheint jetzt wie gelähmt. Potentielle Abschlüsse werden durch schlecht gelaunte Brillen betrachtet. Die private Facebook-Seite bekommt mehr Aufmerksamkeit als das CRM-Tool; kurz – die Motivation ist nicht dort, wo sie sein sollte.

Fehlende Motivation der Mitarbeiter

Klar gibt es immer mal wieder Situationen, in denen man mehr oder weniger motiviert ist, seine Aufgaben freudig angeht oder auch mal nur mit Kaffee den Tag übersteht. Das ist menschlich, das ist selbstverständlich.

Problematisch wird es, wenn gelegentliche Durchhänger als Dauerzustand akzeptiert werden, denn wenn es eine Branche gibt, in der das mit ziemlicher Sicherheit tödlich endet, ist es der Vertrieb.

Der Teufelskreis ist für jeden professionellen Vertriebsmitarbeiter völlig klar: Ist man unmotiviert, ist man weniger aktiv. Ist man weniger aktiv, generiert man weniger Leads, generiert man weniger Abschlüsse. Generiert man weniger Abschlüsse, wird man nervös, wird man nervös steht die Krise vor der Haustür.

Reagieren Sie, bevor es gefährlich wird.

Geht man dieses Problematik nicht aktiv und vor allem schnell an, kann die Krise in echtem de-Engagement enden und das ist für gewöhnlich der Vorläufer einer Kündigung. Es muss also etwas gegen abfallende Motivation unternommen werden!

Doch welche Mittel eignen sich und wie soll man vorgehen?

Wenn nur ein oder zwei Teammitglieder davon betroffen sind, kann man individuell auf Sie einwirken. Ist es aber das ganze Team, wird das sehr schwer sein beziehungsweise zeitlich schlicht nicht machbar. In diesem Fall liegt ein gemeinsames Hindernis vor, dass den Vertrieb unnötig erschwert oder oft einfach fehlendes Motivationsmanagement. Ohne professionelle Mitarbeitermotivation ist es ab einem gewissen Level unmöglich, immer höhere Zielsetzungen zu erreichen.

Was kann ich tun?

Um einen Anfang zu machen und erst einmal zu verstehen, was das genaue Problem ist, gibt es anfangs nur eine einzige sinnvolle Vorgehensweise:

Zuhören

Man kann ein Problem nicht lösen, wenn man den Grund des Problems nicht kennt.

Wenn der Vertrieb hakt, bringt es nichts, seine Team ständig zurechtzuweisen, die Arbeitszeiten nach hinten zu ziehen, oder Manche unter besondere Beobachtung zu stellen – das sind kurzsichtige Lösungsversuche, die den Kern der unerwünschten Entwicklung nicht treffen. Symptombehandlung ist zwar die einfachste Behandlung, aber auch die am wenigsten nachhaltige.

Ehrliche Antworten auf ehrliche Fragen

Stattdessen macht es absolut Sinn, in Einzel- oder Gruppengesprächen die Kommunikation zu suchen und ehrliche Antworten auf ehrliche Fragen anzustreben. Wer das tut, wird nicht nur einiges über die Gründe für die fehlende Motivation lernen, sondern nebenbei auch noch viel über sein Unternehmen beziehungsweise seine Abteilung und seinen eigenen Vertriebsprozess erfahren.

Mögliche Hindernisse bei der Motivation von Mitarbeitern

Wer weiß?

  • Vielleicht hat das Produkt ein grundsätzliches Problem, durch das es schwer zu verkaufen ist.
  • Vielleicht funktioniert die Bonusstruktur nicht effizient und hindert die TopPerformer daran, echten Biss zu entwickeln.
  • Vielleicht sind die Rollen nicht klar verteilt und das Außenteam fühlt sich unnötig mit bestimmten Kundenanfragen oder Reklamationen belastet.

All die Details einer problematischen Entwicklung wird man erst identifizieren können, wenn man mit seinem Vertriebsteam offen spricht und ihm vor allem – zuhört.

Was kann ich noch tun?

Verengen Sie das Aufgabenprofil, den Blickwinkel.

Mitarbeiter im Vertrieb verkaufen gerne. Das ist ihre Profession. Sie sprechen gerne mit Kunden, halten Präsentationen und lieben Abschlüsse. Alles was davon abweicht, wird üblicherweise nicht besonders gerne gesehen, denn es hält Vertriebsprofis von Ihrer eigentlichen Aufgabe ab: Ihren Umsatz zu erhöhen.

Vertriebsmitarbeiter wollen verkaufen

Oft verzettelt sich das übergeordnete Management und bürdet seinem Vertriebsteam zu viele Nebentätigkeiten auf – da wären als Beispiel der übertrieben strikte Umgang mit dem CRM System, ständige Berichte oder das Pochen auf zusätzlichen Kundenservice. Viel zu häufig denken einzelne Führungskräfte, dass eine kleine Zusatzaufgabe nicht der Rede wert sei, aber in Kombination wird diese Vorgehensweise zu einem echten Problem. Wenn sich herausstellt, dass sich genau darüber in Gesprächen beschwert wird, versuchen Sie daran zu arbeiten und Ihrer Vertriebsabteilung wieder zu mehr Zeit für echten Vertrieb zu verschaffen.

Selbstreflexion

Wie alle Eltern wissen, imitieren Kinder gerne Verhaltensweisen und einzelne Abläufe. Wenn man ein ständig aufgebrachtes und unruhiges Kind hat, liegt das oft daran, dass man selbst ein unruhiger Typ ist und das seinen Kindern unbewusst vorlebt. Wer das Verhalten seines Nachwuchses ändern will, fängt deshalb am besten bei sich selbst an.

Wie motiviere ich mich?

Vertriebsmanagement macht hier keinen Unterschied, außer dass Ihre Teammitglieder wahrscheinlich nicht Ihre Kinder sind. Fakt ist, dass die Meisten sich an Ihnen orientieren – wenn Ihre eigene Motivation tief fliegt, sehen auch Ihre Mitarbeiter keinen echten Grund, groß über sich hinauszuwachsen. Es geht ja scheinbar auch gemütlich.

Wer mehr Energie von seinem Team fordert muss diese Energie, diesen Enthusiasmus selbst leben, sonst macht er sich nicht nur lächerlich, sondern betreibt ineffizientes Management.

Seien Sie ein Vorbild für die Motivation Ihrer Mitarbeiter

Enthusiasmus muss man zeigen – machen Sie spontane Anrufe oder Meetings, laufen Sie durch die Büros und zeigen Sie Interesse, zeigen Sie wie viel Lust Sie selbst auf das Produkt oder das auf das Vorankommen des Unternehmens haben. Seien Sie inspirierend. Seien Sie ein Teamleader!

Zusammen lernen

Es gibt viele schlechte Verkaufstrainings und Motivationstrainings. Oft haben Mitarbeiter deswegen keine Lust an derartigen TeamEvents. Die richtigen Formate haben dagegen das Potential, ernsthafte Veränderungen zu bewirken und nicht nur einzelne Abteilungen, sondern ganze Unternehmen nach vorne zu katapultieren. Gute Coachings statten ihre Teilnehmer mit neuem Wissen, neuen Skills und echtem Selbstbewusstsein aus. In wenigen Stunden oder Tagen kann so eine positive Entwicklung initiiert und auf umgesetzt werden, von der ganze Branchen profitieren können.

Gute Coachings stärken das Team und bringen frischen Wind

Wer seinem Team zeigen will, wie ernst er es meint, investiert – in seine Mitarbeiter. Ein Vertriebscoaching oder ein Coaching zum Thema Mitarbeitermotivation für das Management hilft, Stärken weiterzuentwickeln sowie Schwächen aufzudecken und zu beseitigen. Das fördert das Selbstbewusstsein und entzündet die Eigeninitiative – für wahren Enthusiasmus und selbstbestimmte Motivation.

SMS: Schluss mit Seminaren!

Mal ganz ehrlich, haben Sie sich nicht auch schonmal gefragt „Was bringen Seminare (Verkaufstrainings oder Führungstrainings) denn wirklich? Da werden Verkäufer oder Führungskräfte meist zwei Tage aus dem Tagesgeschäft gezogen (machen in dieser Zeit KEINEN Umsatz), ein teurer Trainer wird engagiert (welcher angeblich so erfolgreiche Methoden trainiert) und noch dazu ein adäquates Hotel (mit Anreise Übernachtung und Verpflegung) gebucht!“

Als Anbieter von Verkaufs- und Führungstrainings hinterfragen wir dieses Investment immer wieder gerne und sind nicht selten überrascht, wie „großzügig“ Auftraggeber den Return on Invest bewerten.

 

Unserer Meinung nach zu großzügig

Kurzfristig angelegte, stattfindende Trainingsmaßnahmen haben einen hohen Verpuffungs-Effekt – warum ist das so? Im Grunde gibt es zwei Hauptgründe:

1. Grund: Inhalt

Zu viel Inhalt (Druckbetankung) prasselt auf die Teilnehmer in zu kurzer Zeit ein (Feuerwerk)

2. Grund: Oberflächlichkeit

Häufig bleiben solche Seminare immer an der Oberfläche (Vermittlung von Techniken & Methoden) und werden nicht systematisch in das Tagesgeschäft der Teilnehmer integriert (Anwendungstraining)

Wir sind der Meinung, dass ein wirklich gutes und nachhaltiges Training für Führungskräfte und/oder Verkäufer, z. B. von Beginn an ein klares und transparentes Zielbild braucht: Was soll nach einem Qualifizierungsinvestment konkret anders/besser durch die Teilnehmer stattfinden?

Beispielsweise gibt es längst bekannte Prinzipien betrieblicher Veränderungsarbeit. So existiert seit vielen Jahren die sogenannte 72 Stunden-Regel“, welche besagt, dass alles was nicht innerhalb von 3 Tagen nach einem Training umgesetzt wird, nie stattfindet.

 

Gute Vorsätze reichen einfach nicht!

Des Weiteren wird in Seminaren häufig versucht, auf das Selbstverständnis der Teilnehmer einzuwirken, mit dem Ziel, dieses positiv zu verändern. Beispielsweise soll die Führungsverantwortung von Vorgesetzten geschärft werden, oder Verkäufer sollen sich mehr als Neukundenakquisiteure verstehen. Niemals werden Seminare eine langfristige Veränderung der inneren Haltung von Menschen bewirken, wenn nicht auch konkrete Veränderungen innerhalb der Organisation (Prozesse und Aufgaben) parallel stattfinden oder die Teilnehmer die Chance bekommen Ihre innere Einstellung zu reflektieren.

Das bedeutet SMS für uns

Durch die Erfahrungen aus vielen Projekten, haben wir uns entschieden Abschied von klassischen Seminaren in Form von „Frontbeschallungen mit Feuerwerk“ zu nehmen. Wir bieten unseren Kunden Qualifizierung unter der SMS-Maxime „Seminare Mal Sinnvoll!

Gerne bieten wir auch Ihnen eine Alternative zu den üblichen Seminaren an!

Kontaktieren Sie uns mit Ihrer konkreten Aufgabenstellung:

 

    Generation Y richtig führen – Teil 1: Grundlagen

    “Wir sind nicht faul. Wir wollen arbeiten. Nur anders. Mehr im Einklang mit unseren Bedürfnissen. Wir lassen uns im Job nicht versklaven, doch wenn wir von einer Sache überzeugt sind (und der Kaffeeautomat nicht streikt), geben wir alles. Wir suchen Sinn, Selbstverwirklichung und fordern Zeit für Familie und Freunde.“

    Zitat aus: Kerstin Bund: Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen

    Führung von Mitarbeitern der Generation Y

    Durch den Eintritt der Generation Y in die Arbeitswelt, steht eine Umstrukturierung der Unternehmenskulturen bevor. Veränderungen der Führungsart, Arbeitszeiten und dem inneren Verhältnis stehen bevor.

    Im ersten Teil werden wir Ihnen die theoretischen Grundlagen der Generation Y darlegen. Inhaltlich werden dem Leser in diesem Teil die Erläuterung, Entstehung, Werte und Erwartungen nahegelegt. Des Weiteren wird das Verhalten und der Umgang mit dieser Generation in Unternehmen bearbeitet.

    Der zweite Teil befasst sich mit den Herausforderungen im Arbeitsalltag, in Bezug auf die Generation Y. Unter anderem werden hier praktische Tipps und mögliche auftretende Probleme im Umgang und Integration der Ypsiloner in Zusammenarbeit mit der älteren Generation gegeben. Wie oben schon erwähnt wird es eine Veränderung in der Führung geben, dies wird anhand von neuen Führungsansätzen und Leistungsbeurteilungen erläutert.

    Was ist das Besondere der Generation Y?

    Die Generation Y bringt große Herausforderungen mit in das Erwerbsleben, welche sehr viele Auswirkungen auf die Wirtschaft, das Arbeitsleben und das Talent-Management hat. Für Personalmanagement und Employer Branding steigt die Schwierigkeit gute und talentierte Arbeitnehmer zu finden. Durch das konkurrenzgeprägte Umfeld haben nicht nur Arbeitnehmer hohe Forderungen an ihre Arbeitgeber, es beruht auf Gegenseitigkeit. Die junge Generation Y bringt durch ihre Art, anders Aufgewachsen zu sein, hohe Erwartungen, Forderungen und Hoffnungen mit auf den Arbeitsmarkt.

    Das Y im Namen, kommt nicht nur durch die vorhergehende Generation X zustande, sondern steht auch für das englische Wort Why.

    Die Generation Y stellt die bisher für selbstverständlich geltenden Verhältnisse in Frage

    Das erste Mal erwähnt wurde der Begriff Generation Y im Jahre 1993 von der Fachzeitschrift Ad Age, diese zieht die Geburtsjahrgänge von 1984 bis 1994 mit ein. Eine genaue Definition der Zeitspanne ist für diese Generation jedoch nicht gegeben.

    Diese Generation wird auch Millennials genannt, sie wurden zwischen 1980 und 1995 geboren und sind nach der Jahrtausendwende in den Arbeitsmarkt eingetreten. Auch wird der Begriff Digital Natives verwendet, dieser wird aus der Digitalisierung des Zeitalters abgeleitet. Marc Prensky, ein US-amerikanischer Pädagoge erschuf den Ausdruck Digital Natives, da diese Gesellschaft die digitalen Technologien als Muttersprache sprechen. Die Bezeichnung Generation Y fällt meist auf die Gruppen von Akademikerinnen und Akademiker mit einem höheren Bildungsniveau, diese gleichaltrigen Generationskollegen werden auch High Potentials genannt und damit abgegrenz.

    Die Generation Y im historischen Kontext

    Den Grund für die Entstehung dieser Generation sehen Tapscott und Williams in den prägenden Erfahrungen welche sich zwischen den achtziger und neunziger Jahren ereigneten.

    Der Fall der Berliner Mauer, die Weltklimakonferenz in Rio und der 11. September.

    Die Bedrohungen des weltweiten Terrorismus gehört zur Realität, wie der Klimawandel, die Finanz- und Wirtschaftskrise, die Staatsschulden, hohe Jugendarbeitslosigkeit in vielen Ländern oder die Auswirkungen auf die Sozialversicherungssysteme des demografischen Wandels. Ein Bericht der Robert Bosch StiftungZukunft der Arbeitswelt – Auf dem Weg ins Jahr 2030“ belegt die oben genannten Aussagen über die wichtige gesellschaftliche Entwicklung, die mit hoher Auswirkung die Einstellungen und Erwartungen der Beschäftigten bei der Arbeit prägen. Ebenfalls geht der Bericht auf die Individualisierung und Feminisierung der Gesellschaft und welche Gründe für die Folgen auf das Verhältnis zwischen Beruf und Familie ein. Dieses hat Auswirkungen auf das Denken zum Thema Nachhaltigkeit erhöht, jedoch auch die Skepsis vom konventionellen Wachstumsdenken. Das ist eine Erklärung dafür, weshalb die Generation Y in vielen Ländern für Nachhaltigkeit im Wirtschaften und Unternehmerischen Sozialverantwortung zu den größten Herausforderungen und Aufgaben für Unternehmen und somit auch für ihre potenziellen Arbeitgeber zählen.

    Die Generation Y und der gesellschaftliche Wandel

    Für die Veränderung der Generation sind außerdem das Internet, die Globalisierung und das mediale Angebot verantwortlich. Die Generation Y ist in einer anderen Gesellschaft aufgewachsen. Die hohe Transparenz, die ständige Kommunikation und die vielen Wahlmöglichkeiten gehören zum Erwachsen und Alt werden.

    Individualismus spielt hier eine großen Rolle

    Daraus entwickelten sich neue Karrierestrategien, welche die Konkurrenzfähigkeit in der Zukunft in eine andere Richtung lenken wird, denn diese Generation will auf eine adäquate Weise angesprochen werden.

    Die Generation Y im Berufsleben

    Die Generation Y hat in Studien gezeigt, dass sich ihre Werte und Erwartungen an das Berufsleben von anderen Generation unterscheiden. Die Y-Kohorte legt viel Wert auf sinnstiftende Beziehungen zu ihren Kollegen und Vorgesetzten, zudem sollte das Arbeitsumfeld auf Teamarbeit ausgerichtet sein. Interessante Aufgabenfelder, stetige Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Spaß bei der Arbeit können diesen Anforderungen gerecht werden.

    Entscheidungsfreiheit, Work-Life-Balance, usw: Was will die Generation Y?

    Durch ihre Art und Mentalität alles erreichen zu können, war es für die Autoren Christian Schudy und Michael Wolff, sehr interessant was die Aufstiegs- und Verdienstmöglichkeiten für eine Relevanz bei der Arbeitgeberwahl haben. Die Schwerpunkte liegen auf den einzelnen Bausteinen wie eine dezentrale und wenig hierarchische Struktur was auf die eigene Entscheidungsfreiheit hinausläuft, Work-Life-Balance, was bedeutet das Arbeits- und Familienleben in den Einklang zu bringen. Unternehmenskultur, Image der Arbeitgebermarke sowie auch die Chancen internationale Jobs des Unternehmens zu bekommen, spielen eine wichtige Rolle.

    Die aktuelle Führungskultur muss sich verändern!

    Die Generation Y hat eine andere Wahrnehmung von Führungspersonen und von Führung, wie die Generationen davor, es wird eine Transparenz beider Seiten gefordert, unabhängig von der Ebene der Hierarchie. Die Millennias sind außerdem nicht mehr so fixiert auf Statussymbole wie Dienstwagen oder auf den Rang in der Hierarchie, sie sind eher auf eine persönlichere Arbeitskultur aus, welche auch auf die inneren Bedürfnisse des einzelnen eingeht.

     

    Mitarbeiter­motivation: Ist Ihr Team Bären­stark?

    Als Führungskraft ist es nicht immer einfach das Arbeitsniveau des Teams durchgängig hoch zu halten. In der heutigen Zeit gibt es unzählige Arbeitgeber, bei denen Work-Life-Balance einen hohen Stellenwert hat, wobei Ihr Unternehmen nicht mithalten kann. Oft ist es schwer die Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu behalten und sie dauerhaft zu motivieren. Es reichen einfache Schritte, die den Mitarbeiter erfolgreicher und zufriedener in seiner Arbeit machen.

    Im Folgenden stelle ich Ihnen 5 Methoden vor, die Sie direkt anwenden können, damit Ihre Mitarbeiter eine höhere Motivation erhalten.

    #1 Führen Sie in Ihrem Unternehmen eine Leistungskultur ein

    Sie denken sich wohl spätestens jetzt, dass Sie aus diesem Beitrag keinerlei wichtige Information herausholen können. Aber warten Sie… Lassen Sie mich es beweisen.

    Sicherlich herrscht in Ihrem Unternehmen bereits eine Leistungskultur. Was ich Ihnen jedoch bewusst machen will, ist dass in Ihrem Unternehmen noch starkes Potenzial nach oben in diesem Bereich herrscht. Folgende Punkte müssen bei einem sinnvollen Leistungsmessungssystem beachtet werden:

    1. Wird die Leistung der verschiedenen Mitarbeiter mit einer passenden und fairen Kennzahl bemessen?
    2. Ist es möglich in dieser Messung zu schummeln? Haben höher gestellte Mitarbeiter die Möglichkeit ihre Zahlen zu verschönern? Ihr System muss fair und für alle gleich sein!
    3. Werden alle Mitarbeiter bewertet? Auch die Führungskräfte sollten sich in Ihrer Leistung bemessen lassen.
    4. Ist Ihr Leistungssystem so gestaltet, dass auf den Mitarbeitern ein hoher Erfolgsdruck lastet? Dieser wirkt aus eigener Erfahrung meist eher genau in die andere Richtung. Bieten Sie dem Mitarbeiter bei unzufrieden stellenden Leistungen Hilfe an, entweder von Ihnen persönlich, oder von professioneller Seite.

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    Wichtig hierbei ist, dass sich Mitarbeiter in den unteren Hierachiestufen nicht bloßgestellt fühlen und innerlich denken, dass Ihre Führungskraft selber keine Leistung bringt, aber nicht mit dem gleichen Maß bemessen wird. Zeigen Sie in Ihrem System eine durchgehende Linie, die alle Mitarbeiter fair und vor allem sinnvoll bemisst.

    Ein gutes System ist ein System, welches sich stets im Wandel befindet, so wie Ihr Unternehmen. Ändert sich der Markt? Passen Sie Ihr System an.

    Sobald ein gutes System etabliert ist, kommen Sie nun zum nächsten Punkt.

    #2 Belohnen Sie gute Leistungen!

    Wenn Sie ein gutes Konzept der Leistungsbemessung entwickelt und eingesetzt haben, dann muss dieses auch in positiver Weise für die Produktivität in Ihrem Unternehmen genutzt werden. Welchen Anreiz schaffen Sie dem Mitarbeiter starke Leistungen zu erbringen? Wie würde Ihnen es gefallen bemessen zu werden ohne Nutzen für sich selber? Stellen Sie Provisionen oder Beförderungen in Aussicht. Laden Sie erfolgreiche Mitarbeiter zum Essen ein, veranstalten Sie Events nach großen Erfolgen.

    #3 Sorgen Sie für ein gutes Arbeitsklima

    Nachdem wir die monetären Themen behandelt haben, kommen wir nun zum sozialen Umfeld. Herrscht in Ihrem Unternehmen eine gute Stimmung? Wodurch wird die Stimmung geschwächt? Gibt es unter den Mitarbeitern negative Auswirkungen durch zu starken Konkurrenzdruck? Kommt es zu Streitigkeiten und Konflikten zwischen den Mitarbeitern?

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    ACHTUNG!!! Hier muss direkt angesetzt werden!

    Schlichten Sie den Streit bevor er entsteht. Das Problem bei Konflikten ist, dass sie stets ein negatives Gefühl zurücklassen, wenn sie nicht vollständig geklärt werden. Sie wollen lernen Konflikte gekonnt aus der Welt zu schaffen? Besuchen Sie ein Seminar zum Thema Konfliktmanagement.

    #4 Teambuilding

    Ein zufriedener Mitarbeiter muss morgens aufwachen und sich auf die Arbeit freuen. Haben Sie den Eindruck, dass dies in Ihrem Unternehmen der Fall ist? Wie können Sie diesen Zustand herstellen?

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    Ein Mitarbeiter braucht ein Team, in dem er sich wohl fühlt. Viele Persönlichkeiten treffen aufeinander und oft schätzt man in solch einem Arbeitsumfeld seine Kollegen falsch ein, was auf fehlendes Kennen des Kollegen zurückzuführen ist. Machen Sie Veranstaltungen, die ein Team zusammenbringt. Laden Sie ihre Mannschaft nach der Arbeit auf eine Runde Bowling ein. Sorgen Sie dafür, dass sich die Mitarbeiter untereinander auch von der privaten Seite kennenlernen, nicht nur das Professionell-Berufliche vom Gegenüber kennen.

    #5 Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter Wertschätzung

    Geben Sie manchmal dem Mitarbeiter vielleicht das Gefühl, dass er austauschbar ist? Sie sollten jedem Mitarbeiter mit besonderer Wertschätzung gegenübertreten, gerne auch Komplimente verteilen für gute Arbeit. Bauen Sie mit Ihrem Team eine Beziehung auf, die auf gegenseitigem Vertrauen basiert.

    Wenn das ihr Team zu einem Team zusammenwächst, entsteht zwischen den Individuen eine starke Bindung, der gemeinsame Erfolg steht im Mittelpunkt. Die eigennützige Denkweise der einzelnen Mitglieder wird zurückgestellt. Die Leistung des Teams, von welcher die gesamte Mannschaft profitiert, wird der zentrale Fokus. Alle Mitarbeiter packen zusammen an und schaffen gemeinsam einfach mehr.

    Erzählen Sie von Ihren Erfahrungen zum Thema Mitarbeitermotivation. Welche Punkte haben Ihrem Team besonders geholfen? Gibt es Punkte, denen Sie widersprechen? Haben Sie Ergänzungen? Ich freue mich auf einen regen Austausch!

    Check: Sind Sie Entrepreneur?

    Wie tickt der Entrepreneur, der Unternehmer? Gibt es „den“ Entrepreneur?

    Ein Entrepreneur zu sein heißt nicht, dass man ein eigenes Unternehmen haben muss. Gleichzeitig ist auch nicht jeder Geschäftsführer oder Manager ein Entrepreneur.

    5 Eigenschaften eines Entrepreneurs

    1. Bringen Sie Ideen in Ihr Arbeitsumfeld mit ein?

    Als geschätztes Mitglied in Ihrem Unternehmen legen viele Kollegen wert auf Ihre Meinung. Jeder weiß, dass Sie immer Kreativität besitzen und Ideen in Ihr Umfeld einbringen, an die davor noch niemand gedacht hat. Sie haben mindestens eine Vision in Ihrem Kopf, auch wenn Sie sie noch nicht ganz scharf sehen können. Sie sind offen für jeden Change und treiben Ihre Kollegen durch Ihre motivierenden Worte und Ihre harte Arbeit an.

    2. Sind Sie chancenorientiert?

    Sie stehen – beispielsweise mit Ihrem Unternehmen – vor einer Weggabel. Entweder werden Sie weiter auf dem bekannten Weg gehen oder Sie biegen ab auf den chancenversprechenden, aber ungewissen Weg. Gehören Sie zu den Menschen, die sich auf die neuen Möglichkeiten freuen? Sehen Sie Chancen und Gelegenheiten, die Sie sonst missen würden? Oder gehören Sie eher zu dem Typus, der auf dem Weg all die Steine sieht, die Probleme bedeuten können? Stellen Sie sich die Frage: Sind die problemorientiert oder sind Sie chancenorientiert?

    3. Können Sie Leute beeinflussen?

    Als Entrepreneur ist es wichtig, dass Sie mit den Menschen in Ihrem Umfeld gut auskommen. Beispielsweise muss ein Entrepreneur Investoren von sich überzeugen können, seine Mitarbeiter und Kollegen motivieren können oder mit Lieferanten besonders gut verhandeln können. Haben Sie die Eigenschaft, dass Sie eingeschüchtert werden, wenn Ihr Gegenüber klare Signale gegen Ihre Pläne sendet? Lassen Sie sich durch Meinung anderer von Ihrer Vision abbringen? Versuchen Sie zu jedem Preis den Menschen in Ihrem Umfeld zu gefallen oder kümmert Sie das nicht allzu sehr, wenn es gegen Ihre Utopie verstößt?

    Steven Jobs, der Apple-Visionär, war bekannt dafür, dass er Mitarbeiter oft vor versammelter Mannschaft verbal angriff, mit der Absicht, dass Sie durch diese Art der „Motivation“ bessere Ergebnisse liefern würden. Später galt es bei Apple als Ehre von dem Chef zurecht gestutzt zu werden.

    4. Sind Sie der beste auf Ihrem Gebiet?

    Es gibt niemanden der Ihnen auf Ihrem Gebiet etwas vormachen kann. Die Tatsache, dass Sie diesen Beitrag lesen zeigt schon, dass Sie versuchen alle Informationen aufzunehmen, die Sie erhalten können. Sie bilden sich stets fort, Sie versuchen alle modernen Medien und Möglichkeiten für Ihre Vorhaben zu nutzen. Sie verstehen ganz genau, wie Ihr Job durchzuführen ist und Sie wissen erst recht, wie wichtig Ihre Arbeit für Ihr Unternehmen ist.

    5. Können Sie hart arbeiten?

    Elon Musk, der Gründer von Paypal, Tesla, SpaceX, HyperLoop und Zip2 ist nicht bekannt als aufbrausende Persönlichkeit. Bekannte beschreiben Ihn als ruhigen Menschen, der sehr viel Wert auf gute Mitarbeiter legt. Neben all seinen eigenen Unternehmen ist er zusätzlich noch Chairman bei SolarCity, der Firma seines Cousins, einer der größten Solar Anbieter in den USA. Elon Musk arbeitet 80 bis 85 Stunden jede Woche. Man darf nebenbei nicht vergessen, dass Elon Musk 5 Kinder hat.

    An diesem Beispiel sehen Sie, dass der Erfolg nicht ohne Hingabe kommt. Als Entrepreneur müssen Sie viele Überstunden schieben. Der Weg von der Idee bis zum fertigen Produkt dauert lange und ist sehr arbeitsintensiv. Ein Entrepreneur muss dies durchhalten.

    Der Jetpilot als Keynote Speaker – Mission for Success!

    Es gibt viele Key Note Speaker – und manchmal meine ich es gibt zu viele! Wer sich heute alles Speaker (selbster-)nennt… Speaker-Vermittlungsagenturen schießen auf den Markt, Speaker-Bücher überfluten die Regale und auf Social-Media tobt der (Keynote Speaker-)Bär!

    Und die Qualität? Naja – wer hat schon wirklich was Neues zu sagen?

    Vor einigen Monaten habe ich Christian Rode kennengelernt und gleich gemerkt, der Mann hat was zu sagen, denn sein früherer Beruf ist nicht alltäglich.

    Christian Rode war Ausbilder von Jetpiloten bei der Bundeswehr. Er hat nicht nur 23 Jahre Hochleistungsfliegerei mit Kampfflieger der Luftwaffe hinter sich, er gehört als Absolvent des deutschen „Top Gun“ Lehrgangs zur absoluten Elite der Jetpiloten und hat in seiner aktiven Laufbahn mehr als 2800 Flugstunden auf verschiedenen Flugzeugmustern der Luftwaffe und United States Air Force absolviert.

    Ich hab mich mit Christian Rode getroffen und nach dem Kennenlernen war klar – den Mann will ich in unsere Projekte und Programme einbauen! Und das was er zu sagen hat, ist für Führungskräfte und Vertriebler wirklich hilfreich.

    Rode baut Parallelen aus der Fliegerei auf, ohne abzuheben. Er versteht zudem die Herausforderungen von Führungskräften sehr gut und versetzt sich in ihre Lage. Beispielsweise erläutert er anschaulich, wie minuziös Jetpiloten immer wieder ihren Einsatz planen.

    „Damit sind wir im Cockpit weitestgehend  auf alle Situationen gut vorbereitet und können in kritischen Situationen souverän entscheiden und reagieren!“ so der Ex-Pilot.

    In diesem Blog-Beitrag habe ich ein Interview mit ihm geführt und möchte es Ihnen ans Herz legen – lesen Sie, was einen Kampfpiloten als Speaker besonders macht! Gene lasse ich Ihnen noch weitere Infomationen zukommen – rufen Sie uns an oder schreiben Sie hier.

    Herr Rode, was macht ein Kampfflieger?

    In erster Linie besteht die Aufgabe darin, eine Mission mit Flugzeugen im Verbund mit anderen Einsatzkräften zu erfüllen. Diese Missionen können vielfältiger Natur sein. Luftunterstützung für Bodentruppen, Aufklärung, Angriff von Bodenzielen oder Air Policing (Luftraumüberwachung), uvm.

    Wie trainieren Kampfpiloten?

    Alle Aufgaben werden im normalen Flugbetrieb, je nach Einsatzrolle des Verbandes und des Flugzeugtyps täglich trainiert. Dazu kommen noch andere Dinge wie Luftbetankung, das Üben von Notverfahren oder Fliegen unter Instrumentenflugregeln in Formation.

    Die Ausbildungsinhalte sind stark abhängig vom Erfahrungsstand des Flugschülers, also in welchem Ausbildungsabschnitt er gerade sich befindet. Alles folgt vorher festgelegten Inhalten und Übungsverfahren, die zu Beginn im Simulator geübt werden, bevor es dann ins Flugzeug geht.

    Wir nennen das den „Ausbildungs-Syllabus“. Hier ist auch festgelegt, wie lange man zum Erreichen des Ausbildungsziels maximal benötigen darf.

    Und die Vorbereitung auf den Ernstfall?

    In den einzelnen Ausbildungsmissionen werden die Flugschüler immer mit unvorhergesehen Dingen konfrontiert – auch durch die Fluglehrer. Man möchte einerseits einen gewissen Druck aufbauen, um in vergleichbaren Situationen hinterher bestehen zu können, andererseits möchte man als Lehrer sehen, wie die Herausforderung der neuen Problematik angenommen und eine Lösung gefunden wurde.

    Das treffen einer guten Entscheidung in der Luft wird den jungen Piloten so schon sehr früh in die „Wiege“ gelegt.

    Zum Flug selbst gehören immer die Flugvorbereitung, das „Briefing“ und natürlich das „De-Briefing“.

    Mein persönliches Highlight war sicherlich die Verwendung als Staffelkapitän während eines Austausches in den USA.

    Waren Sie schon mal in einer ernsthaft brenzligen Situation?

    „Normale“ Luftnotlagen wie ein Triebwerksausfall nach einem Vogelschlag war vermutlich das „brenzligste“, wenn Sie so wollen. Dies wird aber im Simulator so oft trainiert, dass Sie darauf sehr gut vorbereitet sind und nicht unbedingt als kritisch eingestuft werden müssen. Das hängt natürlich stark davon ab, was in dem Moment alles beschädigt wurde.

    Natürlich erlebt man in seinem unmittelbaren Umfeld leider auch Dinge die nicht so gut ausgehen.

    Es wird heute wirklich sehr viel Wert auf Sicherheit gelegt. Wir tun in der Ausbildung und Vorbereitung alles dafür, uns auch aus kritischen Situationen befreien zu können. Die Zeiten der Draufgänger im Cockpit sind heutzutage vorbei.

    Was macht einen guten Jetpiloten aus?

    Ein guter Pilot muss natürlich in erster Linie das Flugzeug, alle gängigen Verfahren und seine Einsatzrolle beherrschen.

    Es nützt aber nichts, wenn ein ausgezeichneter Pilot ständig Regeln und Vorschriften überschreitet, weil er zu sehr von seinem Können überzeugt ist. Vielmehr ist eine gehörige Portion Disziplin und die Fähigkeit in der Lage zu sein jederzeit eine gute Entscheidung treffen zu können ebenso wichtig um am Ende wirklich „gut“ zu sein.

    Gibt es noch weitere besondere Eigenschaften?

    Eine besondere Eigenschaft guter Piloten ist der eigene Antrieb auch wirklich gut sein zu wollen. Um das zu erreichen müssen Sie stetig an Ihrer eigenen Leistung arbeiten, um sich ständig zu verbessern. Das Lernen hört praktisch nie auf.

    Als Begriff dieser guten Eigenschaften oder Verhaltensweisen, hat sich in der Fliegerei der Begriff „Airmanship“ entwickelt. Was das genau bedeutet, und was man genau darunter versteht, ist das Thema eines meiner Vorträge.

    Hat das auch was mit der zivilen Luftfahrt zu tun?

    Sicherlich gibt es da gewisse parallelen. Gewisse Grundprinzipien der Fliegerei gelten für die zivile Fliegerei genauso wie für die Militärfliegerei.

    Allerdings ist die Militär- und gerade die Jetfliegerei noch sehr viel dynamischer. Wir fliegen nicht um nur von A nach B zu kommen. Für uns ist entscheidend was zwischen Start und Landung passiert. Ein potentieller Gegner möchte aber verhindern, dass unser Vorhaben in der Luft wie geplant funktioniert. Sie können also fast sicher sein, das Dinge eben nicht wie geplant laufen werden. Das bedeutet: Wir müssen sehr viel mehr Energie und Zeit in unsere Flugvorbereitung investieren.

    Wie gehen Sie dabei genau vor?

    Wir müssen mehrere Backup’ Pläne im Kopf haben, die wir in der Luft wenn nötig schnell Umsetzen müssen, falls etwas nicht wie vorgesehen funktioniert. Das muss zusätzlich noch zwischen mehreren Flugzeugen koordiniert werden.

    Gilt das nicht auch für die normale Fliegerei?

    Unsere zivilen Kollegen müssen sich natürlich auch auf Eventualitäten einstellen, aber nicht in dieser ausgeprägten Art und Weise.

    Sie haben im Cockpit überwiegend Management der Flugzeugsysteme und „Überwachungsaufgaben“ zu erledigen. Der Autopilot erledigt vieles der eigentlichen „Fliegerei“. Die 2 Piloten im Cockpit eines Airliners arbeiten in ihrem Team nach bestimmten Vorgaben, aber immer im ähnlichen Umfeld.

    Das Team einer Formation von Flugzeugen besteht dagegen aus manchmal 4 (oder noch mehr) Piloten, die alleine im einem Flugzeug sitzen und trotzdem als Einheit funktionieren müssen. Das hat durchaus eine andere Dimension.

    Haben sie keinen Autopiloten im Kampfjet?

    Ein Kampfpilot muss sein Flugzeug „nebenbei“ beherrschen und auch von Hand fliegen. Ein Autopilot ist, selbst wenn verfügbar, im Kampf nicht ohne weiteres einsetzbar.
    Deshalb kann man die beiden Arbeitsumfelder – zivil und militärisch – nicht wirklich miteinander vergleichen. Beide haben für die Piloten ihre eigenen Herausforderungen.

    Was hat Sie als ehemaligen Kampfpilot zu Ihrem heutigen Beruf als Speaker motiviert?

    Nachdem ich die Bundeswehr freiwillig verlassen hatte, schaute ich mich natürlich um, wo man ein Wissen aus 23 Jahren militärischer Luftfahrt sinnvoll einsetzen kann. Zivil zu fliegen war für mich nur kurzzeitig eine Alternative. Ich wollte nicht nur von A nach B fliegen.

    In den USA gibt es viele ehemalige Kampfflieger als Speaker…

    Stimmt! In den USA sind amerikanische Piloten Kollegen sehr erfolgreich als Keynote Speaker, und ich dachte mir, dass ich es damit in Deutschland auch mal probieren könnte, obwohl ich mir durchaus bewusst bin, dass es mit diesem Themenbereich (Kampfpilot, Militär) in Deutschland nicht ganz einfach sein würde.

    Aber es zeigt sich, dass es ein großes Interesse dafür gibt. Außerdem kann ich so meiner Leidenschaft für die Jetfliegerei noch ein wenig treu bleiben, ich habe das ja schließlich 23 Jahre lang „gelebt“. Das merken die Zuhörer dann auch auf der Bühne.

    Was machen sie sonst noch so?

    Neben meiner Tätigkeit als Keynote Speaker bin ich noch als Ausbilder für eine Airline zum Thema „Safety Management Systeme“ tätig und berate verschiedene Luftfahrtunternehmen auch in diesem Bereich.

    Welche Kernbotschaft vermitteln Sie in Ihren Vorträgen?

    Ich glaube fest daran, das Verhaltens- und Handlungsweisen der Jetfliegerei viele gute und durchaus neue Impulse in heutigen Wirtschaftsunternehmen setzen können.

    Die richtige Einstellung (Attitude) zu haben und bestrebt zu sein, das Umfeld in dem man sich bewegt genau zu kennen (Awareness) führt dazu, dass man auch in kritischen Situationen gute und schnelle Entscheidungen treffen kann. Menschen treffen selten mit Absicht falsche Entscheidungen, wenn es doch geschieht, fehlten meist wichtige Informationen.

    Informationen sind also auch in der Fliegerei die Grundlage einer guten Entscheidung?

    Der Pilot ist für den Erfolg seiner Mission verantwortlich und dafür muss er einiges investieren. Ein Kampfpilot kann es sich nicht leisten, wichtige Informationen nicht zu kennen. Sie sind die Grundvoraussetzung für Entscheidungen.

    Wie stellen Kampfpiloten sicher, dass eine Mission erfolgreich wird?

    Kampfpiloten verinnerlichen bestimmte Grundsätzen in Ihrer gesamten Herangehensweise an bevorstehende Herausforderungen. Ohne sie würden Sie nicht lange überleben. Damit die Mission erfolgreich sein kann, braucht es gute Vorbereitung und Planung. Aber es braucht auch ein gutes Briefing unmittelbar vor dem Flug.

    Aber Fehler passieren auch…

    Zuletzt ist auch der Umgang mit Fehlern elementar für den Erfolg Ihrer nächsten Mission. In der Fliegerei ist nichts perfekt, aber wir wollen immer ziemlich nahe heran. Das schaffen sie nur mit schonungsloser Fehleranalyse. Die gibt nach jedem Flug! Diese „Lessons Learned“ nehmen Sie mit in die nächste Mission. Nur so können Sie sich ständig verbessern. Es ist ein ständig fortlaufender, nie endender Prozess.

    Welches Feedback erhalten Sie durch Ihre Vorträge?

    Zunächst einmal muss ich dazu sagen, dass mich das bisherige Feedback darin bestärkt, meine Vortragstätigkeit weiter fortzuführen. Das freut mich natürlich sehr.

    Was nehmen Ihre Zuhörer konkret mit?

    Die Zuhörer meiner Vorträge nehmen viele verschiedene Dinge mit: Ob es um den gesamten Prozess einer Missionsplanung, das Verständnis von Teamarbeit oder unsere einfachen Grundsätze von Kommunikation geht. Jeder kann etwas für sich mitnehmen. Das freut mich natürlich ganz besonders.

    Herr Rode – vielen Dank für das spannende Interview!

    Sie wünschen weitere Informationen zu unseren Workshops und Events mit Christian Rode? Nehmen Sie Kontakt auf!

    Ein Vortrag von Christian Rode kann Ihre Tagung oder Veranstaltung bereichern. Die Sicht der Dinge eines Kampfpiloten sind bereichernd und inspirierend. Eloquent und humorvoll präsentiert Christian Rode die Prinzipien und Grundsätze aus der Kampffliegerei.

    Vortrag 1 „Airmanship“

    „Mit der richtigen Einstellung , Wissen und Bewusstsein auf alles vorbereitet sein“

    Piloten haben den Ruf in brenzligen Situationen stets kühlen Kopf zu bewahren und in Bruchteilen von Sekunden die richtige Entscheidung treffen zu können. Das, was Piloten zu Piloten macht, nennen wir „AIRMANSHIP“!

    Vortrag 2 „Durch die Schallmauer“

    Attitude + Team Work + Leadership + Lernen aus Fehlern = Gewinn für Ihr Unternehmen 

    Als Chuck Yeager als erster Mensch im Jahr 1947 die Schallmauer durchbrach, katapultierte er die Fliegerei in ein neues Zeitalter. Man glaubte damals, dass diese „Mauer“ unüberwindbar sei. Yeager war erfolgreich, weil individuelles Können und ein eingeschworenes Team hinter dieser Leistung stand.

    Diese Keynote ist das „allround Paket“. Sie erfahren, was es bedeutet mit einem Kampfflugzeug die Schallmauer zu durchbrechen. Wie es möglich ist, in der Luft blitzschnell entscheiden zu können (und zu müssen). Wie Kampfpiloten im Team optimal und effizient zusammenarbeiten. Wie man ein solches Team führt und zu guter Letzt, wie man schließlich in der Lage ist, immer weiter an sich zu arbeiten. Zu versuchen die perfekte Mission zu fliegen, obwohl das eigentlich gar nicht möglich ist.

    Vortrag 3 „L.e.a.d.e.r.s.h.i.p.“

    „Es geht nicht um die Position, es geht um Sie!“

    Christian Rode hat in seiner militärischen Laufbahn eine der herausforderndsten Führungspositionen als Kampfpilot erlebt. Staffelkapitän einer Kampfflugzeugstaffel zu sein. Diese Position hatte er während seiner Zeit als Austauschoffizier in den USA inne. In einem internationalen Umfeld hatte er das Kommando über 45 Fluglehrer, 165 Flugschüler pro Jahr und die Verantwortung für 30 Flugzeuge.

    Aus seinen Erfahrungen und Erlebnissen hat er das „L.E.A.D.E.R.S.H.I.P. ACRONYM“ entwickelt. „Leadership“ kann man durchaus verschiedene Eigenschaften zuordnen. Erfahren sie etwas über „Führung“ wie Sie es bisher noch nicht kannten.